Wie Scrum Gemeinschaft erzeugt

  • Besonderheiten einer Scrum Gemeinschaft

Wie Scrum Gemeinschaft erzeugt

In den letzten beiden Artikeln habe ich darüber geschrieben, wie die Spielregeln in Scrum Autonomie und Flow erzeugen. Bleibt noch die Frage offen, wie Scrum Gemeinschaft erzeugt, was Scrum Teams von anderen Teams unterscheidet und was eine Scrum Gemeinschaft kennzeichnet.

Die beiden wichtigsten Aspekte einer Scrum Gemeinschaft haben wir im Grunde bereits kennengelernt. Denn der Grad an Motivation und Engagement, den eine Gemeinschaft in uns freisetzen kann, ergibt sich durch das Maß an Autonomie und Flow, das uns durch die einzelnen Mitglieder dieser Gemeinschaft ermöglicht wird. Hält sich also ein Scrum Team (und seine Organisation) an die Regeln aus dem Scrum Guide, entsteht bereits dadurch eine Gemeinschaft, die Motivation fördert.

Mehr dazu findest Du in diesen beiden Artikeln:

Besonderheiten einer Scrum Gemeinschaft

Es ist bereits viel über die Werte von Scrum geschrieben worden und auch die Wichtigkeit von Vertrauen wurde bereits oft betont. Deshalb möchte ich hier drei andere Besonderheiten einer Scrum Gemeinschaft hervorheben. Und zwar die drei Aspekte, die (meiner Meinung nach) besonders großen Einfluss auf die Motivation der Mitglieder eines Scrum Team haben. Eine Scrum Gemeinschaft ist dadurch gekennzeichnet, dass sie einen Beitrag für andere leistet (1), sich auf Lernen (statt Leistung) konzentriert (2) und die gemeinsame Verantwortung aller (3) für den Erfolg der Arbeit betont. Ganz besonders das eigene Lernen und der Glaube in die eigene Lernfähigkeit (und die anderer) ist ein ganz besonders wichtiger Aspekt für motivierende Gemeinschaften. Mehr dazu findest Du in meinen Artikeln:

Besonderheit 1: Einen Beitrag für andere leisten

Scrum Teams konzentrieren sich bei dem, was sie tun und warum sie es tun, nicht auf sich selbst. Sie fokussieren sich nach außen – im Speziellen auf ihren Kunden. Das Produkt, an dem ein Scrum Team arbeitet, ist nicht um seiner selbst willen wertvoll, sondern der Wert eines Produktes wird bestimmt durch die Sichtweise des Kunden. Die Maximierung dieses Wertes ist Ken Schwaber und Jeff Sutherland offensichtlich sogar so wichtig, dass der Scrum Guide dafür einen alleinigen Verantwortlichen definiert: den Product Owner.

The Product Owner is responsible for maximizing the value of the product resulting from work of the Development Team. (Scrum Guide, Seite 6)

Damit ist eine Scrum Gemeinschaft vor allem dadurch gekennzeichnet, dass sie den Wert ihres Tuns dadurch definiert, einen Beitrag für andere zu leisten. (Nämlich den Kunden.) Im Fokus steht nicht, was man dafür tun kann, den Profit des Unternehmens zu steigern oder ein Produkt ausschließlich nach den eigenen Vorstellungen herzustellen. Im Fokus der Scrum Gemeinschaft steht der Wert des Produktes für den Kunden.

Übrigens bedeutet Wert für den Kunden (meiner Meinung nach) nicht, dass Kunden immer alles kriegen, was sie möchten und dass ein Unternehmen jedes (angebliche) Kundenbedürfnis ungefragt erfüllen muss. Es ist meiner Ansicht nach grundlegend falsch, Wertschöpfung für den Kunden gleichzusetzen mit bedingungsloser Kundenorientierung. Viele Kunden wünschen sich nicht selten auch ziemlich dumme Dinge; beispielsweise will niemand mehr Porto bezahlen, wenn er online etwas bestellt. Und die Kundenorientierung großer Onlinehändler in dieser Hinsicht erzeugt einen radikalen Preiskampf in der Logistikbranche. Ist es also immer ein Wert, portofrei zu versenden, nur weil „der Kunde“ sich das gerade wünscht? Ist die „Lieferung am nächsten Tag“ stets ein Wert für den Kunden?

Kommt drauf an, ob die Kunden eines Unternehmens an das Gleiche glauben wie das Unternehmen.

Der Fokus auf den Wert für den Kunden, bedeutet – meiner Ansicht nach – etwas vollkommen anderes als bedingungslose Erfüllen von Kundenwünschen. „Wert für den Kunden zu schaffen“ bedeutet nicht, dass ein Unternehmen keine (eigenen) Werte haben sollte und alles stets nur so macht, wie es ein Kunde es sich vorstellt.

Es läuft darauf hinaus, dass ein Unternehmen weiß, was seine Vision bzw. Mission ist. Oder mit Simon Sinek geprochen: Wenn wir unser WARUM entdeckt haben, dann ist das WAS (unser Produkt) die Manifestation dessen, woran wir glauben. Diejenigen Unternehmen, die ihr WARUM kennen, haben Kunden, die an das gleiche WARUM glauben. Und das Produkt ist dazu da, dieses WARUM zu manifestieren. Wenn unserem Produkt das gelingt, dann schafft es Wert für den Kunden. Der Wert für den Kunden besteht also darin, dass unser Produkt dem entspricht, woran der Kunde glaubt.

Unternehmen, die ihr WARUM nicht kennen, haben auch keinen gemeinsamen Bezugsrahmen mit ihren Kunden, was ein Wert für den Kunden ist. Ihre Produkte sind auch nicht die Verwirklichung dessen, woran das Unternehmen (und der Kunde) glaubt. Und diese Unternehmen (und nur diese) verwechseln dann Wert für den Kunden mit bedingungsloser Kundenorientierung.

Besonderheit 2: Lernen

Zweitens fördert Scrum Gemeinschaft dadurch, dass sich das agile Regelwerk auf Lernprozesse und nicht auf Leistung fokussiert ist. Es geht nicht darum, dass sich alle mehr anstrengen (sollen), um bessere Ergebnisse zu erreichen oder wie man ein Team so coacht, dass sich seine Geschwindigkeit (Velocity) erhöht. Ein Sprint in Scrum schafft permanente Lernstationen, an denen alle gemeinsam verstehen können, was sie gerade tun und wie sie sich verbessern können.

Alle Events in Scrum fokussieren sich auf die drei Aspekte Transparency, Inspection und Adaption. Im Sprint Planning und der Sprint Review geht es darum, etwas über das Produkt und Prozesse zu lernen, in der Sprint Retrospective geht es darum, etwas über das Team zu lernen und im Daily Scrum geht es darum, etwas über das Produkt und das Team zu lernen. (Mehr zu Transparency, Inspection und Adaption findest Du im Scrum Guide auf Seite 5 oben.)

Eine Scrum Gemeinschaft konzentriert sich also auf Wachstum und Progress. Auf den eigenen Wachstum, den Wachstum des Teams und den Wachstum des Produktes. Scrum erzeugt eine lernende Organisation, weil die Menschen in ihr sich darauf konzentrieren zu lernen.

Wenn Organisationen sagen, Scrum würde bei ihnen nicht funktionieren und man müsse es an die Organisation anpassen, dann wird genau dieser Lernprozess verhindert.

Besonderheit 3: Kollaboration

Ich glaube, wenn Projektmanager oder Vorgesetzte „Bauchschmerzen mit Scrum haben“, weil „ja niemand verantwortlich“ sei, sehen sie nicht genau hin. Es ist nicht so, dass niemand verantwortlich ist, sondern alle. Ein Scrum Team arbeitet gemeinsam. In Scrum geht es darum, ein gemeinsames Verständnis von Problemen zu entwickeln und gemeinsam zu entscheiden, welche Schritte daraus abzuleiten sind. Eine Scrum Gemeinschaft lebt Kollaboration. Ich war mal so frei, alle Stellen im Scrum Guide rauszusuchen, in denen das Wort Kollaboration vorkommt, um zu zeigen, dass sie sich durch sämtliche Stellen des Rahmenwerkes zieht.

Welchen Plan wollen wir im nächsten Sprint umsetzen? (Sprint Planning)

This plan is created by the collaborative work of the entire Scrum Team. (Scrum Guide, Seite 10)

Wie wollen wir unser Sprintziel erreichen? (Sprint Planning)

The entire Scrum Team collaborates on understanding the work of the Sprint. (Scrum Guide, Seite 10)

Wir erreichen unser Sprintziel (wahrscheinlich) nicht! Was sollten wir tun? (Sprint Goal)

If the work turns out to be different than the Development Team expected, they collaborate with the Product Owner to negotiate the scope of Sprint Backlog within the Sprint. (Scrum Guide, Seite 11)

Wo stehen wir gerade? Was funktioniert nicht? Wie können wir besser arbeiten? (Daily Scrum)

This optimizes team collaboration and performance by inspecting the work since the last Daily Scrum and forecasting upcoming Sprint work. […] Every day, the Development Team should understand how it intends to work together as a self-organizing team to accomplish the Sprint Goal (Scrum Guide, Seite 12)

Was haben wir im letzten Sprint erreicht? (Sprint Review)

During the Sprint Review, the Scrum Team and stakeholders collaborate about what was done in the Sprint. (Scrum Guide, Seite 13)

Wie können wir den Wert für den Kunden noch erhöhen? (Sprint Review)

Based on that and any changes to the Product Backlog during the Sprint, attendees collaborate on the next things that could be done to optimize value. This is an informal meeting, not a status meeting, and the presentation of the Increment is intended to elicit feedback and foster collaboration. (Scrum Guide, Seite 13)

Was sollten wir als nächstes tun? (Sprint Review)

The entire group collaborates on what to do next, so that the Sprint Review provides valuable input to subsequent Sprint Planning; (Scrum Guide, Seite 13)

Wenn das ein Wert für den Kunden ist, was steckt genau dahinter und wie viel Aufwand wäre es, ihn zu realisieren? (Product Backlog Refinement | Grooming)

This is an ongoing process in which the Product Owner and the Development Team collaborate on the details of Product Backlog items. (Scrum Guide, Seite 15)

Wie haben wir als Team funktioniert? Was sollten wir verbessern? (Sprint Retrospective)

The Sprint Retrospective is an opportunity for the Scrum Team to inspect itself and create a plan for improvements to be enacted during the next Sprint. (Scrum Guide, Seite 14)

Noch Fragen?

Von |2018-07-15T16:36:13+00:0016. Juli 2018|Kategorien: Motivation, Scrum|Tags: , , |0 Kommentare

Über den Autoren:

Ich glaube an eine Arbeitswelt, in der Menschen darauf brennen, am Montag endlich wieder zur Arbeit gehen zu dürfen. Deshalb helfe ich Menschen, Unternehmen und Organisationen, Arbeitsumgebungen so zu gestalten, dass sich Motivation und Engagement entfalten können.

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