Resonante Führung – Teil 5

Selbstgesteuertes Lernen

Resonante Führung – Teil 5

Beim Corporate-Learning-2.0-MOOC ist das Thema der aktuellen Woche Selbstgesteuertes Lernen (durchgeführt vom ÖAMTC.at). Da ich gerade auf FrooC einen Kurs zur Resonanten Führung durchführe und es da einige Überschneidungen gibt, dachte ich, dass es vielleicht ganz nett wäre, ein Lernvideo aus dem Kurs auch hier zur Verfügung zu stellen.

Da in dem Lernvideo jedoch (auch) auf Inhalte und Themen eingegangen wird, die ohne die Teilnahme am Kurs vielleicht etwas verwirrend sein könnten, habe ich das Video noch einmal neu aufgenommen und einige Kurselemente entfernt, da sie sonst nur Verwirrung stiften würden.

Selbstgesteuertes Lernen basiert nach Richard Boyatzis vor allem auf fünf Erkenntnissen und Schritten, die gegeben sein müssen, damit der Prozess erfolgreich vollzogen werden kann: Eine Führungskraft muss zunächst ein Bild vom ihrem idealen Selbst (1) erlangen, sozusagen eine Vision ihres optimalen Ichs. Der zweite Schritt ist es, das reale Selbst (2) zu erkennen. Erst über den Abgleich dieser beiden Erkenntnisse, also dem Vergleich von realem und idealem Selbst, können Stärken und Schwächen identifiziert und sichtbar gemacht werden, mit deren Hilfe eine Lernagenda (3) festgehalten werden kann.

Verhaltensänderung wird jedoch nicht durch kognitives Erkennen und Nachvollziehen erreicht: Das kann erst durch Experimentieren und Ausprobieren (4) neuer Verhaltensweisen erreicht werden. Und zwar so lange, bis der Führungskraft diese neuen Verhaltensweisen in Fleisch und Blut übergegangen sind (Verinnerlichung). Alte Verhaltensweise müssen also durch eine lange Praxisphase „überschrieben“ werden. Der gesamte Lernprozess muss zudem durch gute Beziehungen (5) abgesichert sein, die gewährleisten, dass eine stressfreie und sichere (Lern-)Umgebung erzeugt wird.

Ideales Selbst

Für die Konkretisierung des idealen Selbst kann es hilfreich sein, einen Blick in die Zukunft zu werfen: Wie sieht das eigene Leben in 10 Jahren aus? Dabei ist es ganz besonders wichtig, die Umstände außerhalb der Arbeit ebenfalls mit in diese Vision einzubeziehen. Welche Rolle spielen neben der Arbeit Familie, Freunde, Bekannte, Sport oder auch Glaube? Erst wenn ich einen umfassenden Entwurf meiner Zukunft habe, kann ich auch ermitteln, welche Rolle und welchen Status Arbeit in diesem Kontext hat.

Beim Entwurf dieses idealen Selbst wird – beispielsweise in einem jährlichen MbO – der Fehler gemacht, alle anderen Bereiche außer der Arbeit auszuklammern, so als stünde sie im luftleeren Raum. Aber damit lässt sich nicht klären, welchen Stellenwert die Arbeit überhaupt hat. Nimmt man hingegen alle anderen für die Führungskraft relevanten Kontexte mit in diesen Entwurf vom idealen Selbst hinzu, gelingt es, eine hoch motivierende und anziehende Vision zu erzeugen, die genügend Kraft hat, den Lernprozess effizient zu unterstützen.

Der in die Zukunft verlagerte Entwurf hilft zudem den Fokus auf die wichtigen Dinge und Aspekte zu lenken, da wir im Alltag dazu tendieren, uns ausschließlich auf die dringenden Dinge zu konzentrieren: Dinge, die wir heute, diese Woche oder diesen Monat noch tun müssen.

Reales Selbst

Um zu erkennen, wer wir selbst sind, wie wir uns verhalten und welche Wirkung wir mit diesem Verhalten erzielen, benötigen wir die Hilfe der Menschen, mit denen wir täglich umgehen. Allerdings haben wir die Tendenz, uns für unser Verhalten wertschätzende Spiegel zu suchen: Menschen, die uns in unserem Tun bestätigen und uns Recht in unseren Ansichten geben. Das mag auf der einen Seite angenehm sein, ist auf der anderen Seite jedoch wenig hilfreich, wenn wir uns verändern möchten. Es ist daher ratsamer, sich ehrliche Spiegelund gezielt auch negatives Feedback zu suchen. Dabei geht es nicht um richtig oder falsch, aber je besser es gelingt Feedback anzunehmen, desto mehr sind wir in der Lage, uns selbst besser zu verstehen.

Lernplan (Agenda)

Aus dem Ver- und Abgleich des idealen und realen Selbst lässt sich eine Agenda für das weitere Vorgehen erarbeiten. Diese ist mehr als das simple Aufschreiben einiger (smarter) Ziele. Vielmehr geht es darum, Ziele zu setzen, die Resonanz in der Führungskraft erzeugen. Nur Ziele, die eine Affinität zu Werten, Wünschen und Bedürfnissen der Führungskraft aufweisen, habe eine Chance, auch tatsächlich umgesetzt und erreicht zu werden.

Die Ziele der Lernagenda sollten sich zudem auf die Stärken der Führungskraft konzentrieren. Deshalb solltest Du gut ausgeprägte Fähigkeiten nutzen, um Schwächen zu minimieren. Das hat viel größere Chancen auf Erfolg und ist deutlich motivierender, als ausschließlich an den „eigenen Baustellen“ zu arbeiten. Arbeitest Du im Team, kannst Du außerdem überlegen, welche Deiner Schwächen die Andock-Stellen für Deine Synergiepartner sind.

Außerdem dürfen Lernziele nicht zu starr formuliert sein, sondern sollten vielmehr flexibel genug sein, um auch unter sich verändernden Umständen realisierbar zu bleiben. Achte darauf, dass Du bei der Ausformulierung Deiner Ziele Deinen eigenen Lernstil nicht vergisst. Je besser die Agenda Deinen eigenen Lernvorlieben entspricht, desto erfolgsversprechender ist die spätere Umsetzung.

Experimentieren und Verinnerlichen

Unser Verhalten läuft hauptsächlich unbewusst und automatisch ab: Während der rationale, denkende Teil unseres Gehirns viel Aufmerksamkeit und Energie erfordert, läuft unser tägliches Tun über bereits etablierte (und schnell ablaufende) Verhaltensroutinen im älteren Hirnbereich ab. Diese Routinen zu verändern, erfordert also jede Menge Konzentration, Aufmerksamkeit und eine Vielzahl von Wiederholungen, was Verhaltensänderungen außerordentlich schwierig macht. Neues Verhalten muss so lange geübt werden, bis alte Routinen überschrieben sind. Das macht das Lernen zwar sehr schwierig und zeitintensiv, aber dafür sind neu etablierte Verhaltensweisen genauso widerstandsfähig, schnell und gut veranktert wie die vorherigen. Wer also einmal umgelernt hat, kann gewiss sein, dass er seine neue Fähigkeiten nicht so einfach wieder verliert.

Beziehungen etablieren

Um selbstgesteuertes Lernen effizient zu vollziehen, benötigen wir gute Beziehungen, die unseren Lernprozess optimal fördern und unterstützen. Nur gute Beziehungen sorgen dafür, dass eine für den Lerner sichere Umgebung erzeugt wird. Gelingt dies nicht und verfallen wir dem Stress der täglichen Aufgaben, so führt eben dieser Stress auch dazu, dass unser Körper in Alarmbereitschaft versetzt wird. Die Stresshormonoe Cortisol, Noradrenalin und Adrenalin versetzen den Körper in den Kampf-Flucht-Modus. Im Stress verfallen wir wieder in unsere Standardroutinen und etablierten Verhaltensmuster, die sich vielleicht bewährt haben, die aber ein Lernen vollkommen unterbinden.

Um diese sichere (Lern-)Umgebung zu erzeugen, brauchen wir also jemanden, der uns in unserem Lernprozess unterstützt und uns hilft, den Verlauf angemessen zu reflektieren. Das kann beispielsweise ein Mentor oder Coach sein, aber auch der Austausch mit anderen Lernern kann höchst effektiv sein, diese sichere Umgebung zu erzeugen. Damit emotionale Führung gelingt, braucht es jedoch auch emotional intelligente Unternehmen, die Führungskräften den passenden Raum bieten, so zu führen.

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Über den Autoren:

Ich glaube an eine Arbeitswelt, in der Menschen darauf brennen, am Montag endlich wieder zur Arbeit gehen zu dürfen. Deshalb inspiriere ich Menschen, Unternehmen und Organisationen, Arbeitsumgebungen so zu gestalten, dass sich Motivation und Engagement entfalten können.

Ein Kommentar

  1. […] kann es daran gehen, eine Vision zu entwickeln, die auf diesem Zentrum aufbaut. Was also für den individuellen Lernprozess des einzelnen Mitarbeiters gilt, gilt auch für Unternehmen: Die Vision muss sich […]

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