Progressives Feedback durch KLIPs

  • Progressives Feedback mit KLIPs

Progressives Feedback durch KLIPs

Sarah Biendarra von comspace rief vor ein paar Tagen nach einer spannenden Diskussion auf twitter zur #Feedbackparade auf. Ein gute Gelegenheit, meinen noch im Winterschlaf befindlichen Blog wieder zu neuem Leben zu erwecken. (Auch wenn es für ein Frühlingserwachen noch ein wenig zu kalt ist.)

In seinem lesenswerten Artikel Wir brauchen kein „Feedback“, weil wir ständig Feedback brauchen hat sich Ardalan Ibrahim bereits die Frage gestellt, ob nicht schon alleine die Existenz von formalen Feedbackstrukturen bereits ein Zeichen für mangelnde Kommunikation in Unternehmen sein könnte. Für mich stellt sich beim Thema Feedback jedoch ein ganz anderes Problem, das häufig übersehen wird: Das allermeiste Feedback, das wir im Arbeitssalltag erhalten (egal ob es nun formal oder informal ist), bezieht sich darauf, was wir geleistet haben, und nicht, was wir gelernt haben.

Jetzt hast Du vielleicht den ersten Impuls sagst: „Ja, natürlich! Genau darum geht es ja in der Wirtschaft. Wir brauchen eine bestimmte Leistung, damit wir die passenden Ergebnisse erzielen.“ Und auf den ersten Blick scheint das eine logische Schlussfolgerung zu sein. Das Problem ist nur: Je mehr wir uns auf erbrachte Leistungen konzentrieren, desto stärker fördern wir in denjenigen, die unser Feedback erhalten, ein statisches Selbstbild und zerstören damit ihre Motivation. Motivation und Flow sind aber die Grundlage für gute Leistung.

Ironischerweise erzeugt also unsere Fokussierung auf Ergebnisse genau das Gegenteil von dem, was beabsichtigt ist.

Performance Feedback

In den allermeisten Fällen wird uns Leistung zurückgemeldet, meistens in Form sogenannter Key Performance Indicators (KPIs). Sie zeigen an, was ein Mitarbeiter oder eine Abteilung oder sogar das gesamte Unternehmen leistet oder geleistet hat. Was erreicht oder dabei gelernt wurde, bleibt jedoch unsichtbar, denn KPIs bilden den Lernfortschritt nicht ab.

Stell Dir einen Lagermitarbeiter, Herrn Müller, vor, dessen Aufgabe es ist:

  1. Kundenbestellungen aus einem System aufzurufen,
  2. Die Ware aus den Regalen des Lagers zu suchen und
  3. Die Artikel zu verpacken und richtig zu etikettieren.

Damit sich seine Arbeit für das Unternehmen rechnet, soll der Mitarbeiter mindestens 10 Pakete pro Stunde verpacken. Unser KPI für Herrn Müller ist also 10 Pakete pro Stunde. Wenn wir eine Durchschnittsarbeitszeit von 7,5 Stunden zugrunde legen, sind das 75 Pakete pro Tag. Bei etwa 220 Arbeitstagen im Jahr sind das für Herrn Müller 16.500 Pakete pro Jahr, die er versandfertig machen soll. Nehmen wir weiter an, Herr Müller arbeitet bereits seit 10 Jahren im Unternehmen, womit sich seine zu erbringende Leistung auf 165.000 Pakete erhöht.

Herr Müller durchschnittliche Leistung liegt allerdings nicht bei 10 Paketen pro Stunde, sondern seit Jahren konstant bei 6 Paketen. In den Augen seiner Vorgesetzten, Frau Meier, ist Herr Müller allenfalls ein durchschnittlicher Mitarbeiter in seiner Abteilung, der sich nicht verbessert und so vor sich hindümpelt. Höchstwahrscheinlich ist er sogar ziemlich unmotiviert.

Progressives Feedback

Für unseren KPI bleiben eine ganze Menge Dinge, die sich Herr Müller im Laufe der Zeit angeeignet hat und die Fortschritte, die er in 10 Jahren seiner Arbeit gemacht hat, unsichtbar. Zum einen hat Herr Müller, obgleich er nach Ansicht von Frau Meier eher durchschnittlich arbeitet, bereits 99.000 Pakete bearbeitet und steht somit kurz vor einer recht ansehnlichen „Schallmauer“ von 100.000 Paketen. Diesen Fortschritt, den er in den letzten 10 Jahren gemacht hat, macht die Kennzahl zu seiner durchschnittlichen Leistung aber gar nicht sichtbar. Zum anderen wurden im letzten Jahrzehnt zwei neue Warenwirtschaftssysteme eingeführt. Herr Müller kann also insgesamt drei verschiedene Logistiksysteme bedienen. Weiter haben sich Verpackungen, Prozesse und Abläufe permanent verändert: Beispielsweise wurden im Unternehmen sogenannte Smart Glasses eingeführt und im letzten halben Jahr wurde damit begonnen, mit Logistikdrohnen zu experimentieren. Herr Müller hat sowohl gelernt, diese Logistikdrohnen zu bestücken als auch mit den neuen Smart Glasses zu arbeiten.

All das taucht im KPI nicht auf. Er spiegelt weder den generellen Fortschritt von Herrn Müller noch seine Lernerfolge beim Umgang mit verschiedenen Logistiksystemen wider. Was einem KPI fehlt, ist progressives Feedback. Um Herrn Müllers Fortschritt sichtbar zu machen, bräuchte es etwas, dass ich key learning indicators of progress (KLIPs) nenne. KLIPs geben ein Feedback zu genau diesen Fortschritten und Lernfeldern: Wie viel wurde bereits erreicht? Was habe ich im letzten Monat, im letzten Jahr oder in den letzten fünf Jahren dazugelernt? Welche Lernfelder sind bereits gut erfüllt und welche nicht? Wo besteht Verbesserungspotenzial?

Stattdessen meißelt der KPI mit dem Ergebnis 6 Pakete pro Stunde die Durchschnittlichkeit von Herr Müller in Stein. Nicht nur seine Vorgesetzte hält ihn für einen mittelmäßigen Arbeiter, sondern er selbst denkt ebenfalls von sich, dass er als Logistikmitarbeiter nicht besonders taugt. Es entsteht das erwähnte statische Selbstbild (Fixed Mindset) mit all seinen Konsequenzen.

KLIPs feedbacken hingegen, was bereits gelernt wurde, um eine gewünschte Leistung zu erbringen und wie gut dieser Lernprozess verlaufen ist. In Computerspielen begegnen uns KLIPs als Fortschrittsbalken, Levelsystem, Badges & Awards und dergleichen mehr. KLIPs geben eine Rückmeldung darüber, was ich bereits erreicht habe, wo ich gerade stehe und wie die nächsten Schritte von dieser Position aussehen. Progressives Feedback durch KLIPs würde Herrn Müller aus unserem Beispiel vielleicht Folgendes zurückmelden:

  • Pakete insgesamt: 99.000 – Du stehst kurz davor, unser Badge für 100.000 fertiggestellte Pakete zu erhalten!
  • Beherrschte Warenwirtschaftssysteme: 3
  • Umgang mit Smart Glasses (Momentaner Stand: 76 von 120 erreichbaren Punkten)
  • Umgang mit Logistikdronen (Momentaner Stand: 56 von 90 erreichbaren Punkten)

Seine erreichten Lernziele würden sowohl Herrn Müller als auch seiner Vorgesetzten zeigen, dass er eine ganze Menge Fortschritte gemacht hat. Das Arbeitsumfeld von Herrn Müller ist viel umfangreicher und komplexer als es das noch vor 10 Jahren war und sein Lernen hat dazu geführt, dass seine Leistung zumindest gleich geblieben ist. (Hätte er sich seine neuen Fähigkeiten nicht angeeignet, wäre sie sicherlich gesunken.) Gleichzeitig impliziert das: weiteres Lernen wird langfristig dazu führen, dass sich auch die Leistung weiter verbessern wird.

Lernziele statt Performance-Ziele

Der Blick in die Vergangenheit (auf bisher Erreichtes und Erlerntes) durch progressives Feedback erzeugt ein dynamisches Selbstbild (Growth Mindset): Unsere Fähigkeiten sind nicht in Stein gemeißelt, sondern lassen sich durch Anstrengung und Lernen weiter verbessern. Wenn wir dieses Selbstbild entwickeln, ermöglicht es gleichzeitig auch einen anderen Blick in Richtung Zukunft: Welche Lernschritte sind von dem Punkt, den ich nun erreicht habe, möglich? Was kann ich jetzt lernen, um mich weiter zu verbessern und meine Arbeit noch besser zu beherrschen? Wo passieren Fehler auf meiner Arbeit und was kann ich lernen, um sie in Zukunft zu vermeiden? Gibt es Wege, das Warenwirtschaftssystem noch einfacher und schneller zu bedienen? Welche Veränderungen erwarten mich an meinem Arbeitsplatz und wie kann ich mich darauf vorbereiten?

All das könnte sich direkt neben der obigen Liste des bisher Erreichten wiederfinden, die Herrn Müllers Lernprozess weiter vorantreibt. Statt also auf Basis von KPIs neue Performance-Ziele mit Herr Müllern zu vereinbaren, wäre es viel sinnvoller auf Basis von KLIPs gemeinsam neue Lernziele zu erarbeiten. Denn genau dieses permanente Lernen würde letztlich eine steigende Performance erzeugen.

Mehr zum Thema, wie man Lernfortschritte sichtbar macht und dynamisches Feedback erzeugt, findest Du auch in meinem Leitartikel über Key Learning Indicators of Progress (KLIPS).

Von |2018-06-29T09:11:38+00:0022. Januar 2018|Kategorien: Führung, Motivation, Personalentwicklung|Tags: , |0 Kommentare

Über den Autoren:

Ich glaube an eine Arbeitswelt, in der Menschen darauf brennen, am Montag endlich wieder zur Arbeit gehen zu dürfen. Deshalb inspiriere ich Menschen, Unternehmen und Organisationen, Arbeitsumgebungen so zu gestalten, dass sich Motivation und Engagement entfalten können.

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