Autonomie ist – neben Flow und Gemeinschaft – eine von drei Säulen, die gegeben sein müssen, damit sich Motivation entfalten kann. Wie beim Thema Flow glauben wir meist sehr schnell zu wissen, was es damit auf sich hat. Doch auch hier zeigt sich, dass Autonomie ein häufig missverstandener Begriff ist. Denn wenn das Stichwort Autonomie (oder Selbstbestimmung) fällt, entsteht sowohl bei Führungskräften als auch bei Lehrern oder Eltern häufig widerwilliges Grummeln: Wo kommen wir denn hin, wenn jeder macht, was er will?! Selbstbestimmung scheint gerade in Unternehmen ein problematisches Thema zu sein. Denn wo kämen wir denn hin, wenn Arbeit Spaß machen würde?!

Was Autonomie nicht ist

Wer allerdings glaubt, Autonomie bedeute, dass jeder macht, was er will, verwechselt sie mit Unabhängigkeit. Unabhängigkeit bedeutet, dass wir tun und lassen können, was wir wollen. Weder Regeln und Normen noch die Bedürfnisse oder Gefühle anderer sind dann für das eigene Handeln relevant. Du tust die Dinge dann so, wie Du selbst (und nur Du) es für richtig hältst. Wer mit Dir ein Problem hat, muss halt noch ein wenig an sich arbeiten.

Was Autonomie wirklich ist

Edward Deci nennt neben Autonomie (und Kompetenz) noch eine dritte Säule, die erfüllt sein muss, damit Motivation entstehen kann: soziale Eingebundenheit. Für uns Menschen ist es wichtig, gute und funktionierende Beziehungen zu anderen aufzubauen. Wäre Autonomie also das Gleiche wie Unabhängigkeit, stünden diese beiden Säulen miteinander in Konflikt. Autonomie bedeutet jedoch, dass wir selbst entscheiden (und wählen) können, wie wir uns zu bestimmten Vorgaben, Normen, Regeln und Erwartungen anderer verhalten können. Wenn wir also die Möglichkeit haben, Gefühle anderer auf unsere eigene Art respektieren zu können und frei darin sind, wie wir uns zu bestimmten Erwartungen verhalten, um sie zu erfüllen, sind wir autonom.

Beispiel 1: Autonomie im Straßenverkehr

Wenn Du in Dein Auto steigst und von A nach B fährst, musst Du Dich zwangsläufig auch nach den anderen Autofahrern richten. Straßenverkehrsregeln sind durchaus sinnvoll, denn sie gewährleisten die Sicherheit und das Leben aller Verkehrsteilnehmer. Du fährst also auf der rechten Straßenseite, nicht über rote Ampeln und auch nicht mit 120 km/h durch die Innenstadt. Gleichwohl handelst Du autonom: Du kannst selbst entscheiden, wann Du Auto fahren möchtest, wie Du fahren möchtest, wohin Du fahren möchtest und mit wem Du fährst. Du hast also viele Möglichkeiten und Optionen Dich zu den Straßenverkehrsregeln und den anderen Verkehrsteilnehmern zu verhalten.

Beispiel 2: Autonomie im Flieger

Jetzt sagst Du vielleicht: „Das mag ja alles sein. Aber was ist denn, wenn ich mit dem Flugzeug in die USA fliegen möchte? Die Kontrollen und Vorgaben, die derzeit dort herrschen, sind ja unerträglich und nehmen mir das letzte Bisschen Selbstbestimmung!“ Doch selbst unter diesen restriktiven Vorgaben ist es möglich, sich als autonom zu erleben.

Wie so oft kann ein Blick auf die Mechaniken von Spielen Klärung bieten. Wenn Du ein Spiel spielen möchtest (egal welches), wird dieses Spiel gewisse Spielregeln haben, an die Du Dich halten musst. Beim Fußball darfst Du den Ball nicht mit der Hand berühren und beim Schach darfst Du den König immer nur ein Feld weiter bewegen. Wenn Du Dich nicht an diese Regeln hältst, dann schummelst Du. Wenn sich niemand an die Regeln hält, spielt Ihr vielleicht „irgendwas“, aber ganz sicher kein Fußball beziehungsweise Schach. Das heißt, durch die Regeln (und ihre Einhaltung) entsteht überhaupt erst das Spiel.

Trotzdem handelst Du in Spielen autonom, da Du Dich freiwillig dazu entschieden hast/konntest, es zu spielen (und die Regeln einzuhalten). Du kannst auch ablehnen, ein bestimmtes Spiel zu spielen und Dir ein anderes aussuchen. Genauso kannst Du Dein Reiseziel und das Transportmittel frei wählen. Du kannst ja auch mit dem Zug nach Rom fahren oder mit dem Schiff nach Australien. Solltest Du Dich aber frei entscheiden, den Flieger in die USA zu nehmen, dann akzeptierst Du auch die Bedingungen für eine solche Reise.

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Autonom Arbeiten

Autonomie verstehen

Mitarbeiter autonom arbeiten zu lassen, bedeutet also nicht, dass man es ihnen überlässt, ob sie ihre Arbeit erledigen. Es bedeutet auch nicht, dass die Bedürfnisse anderer Abteilungen oder gar der Kunden vollkommen irrelevant sind. Autonomie für Mitarbeiter bedeutet, sie selbst entscheiden zu lassen, wann sie ihre Arbeit tun (time), was sie tun (task), wie sie ihre Arbeit tun (technique) oder mit wem sie ihre Arbeit tun (team).

Das wird sicherlich nicht immer und in jedem Fall umsetzbar sein (dann wäre es ja auch wieder vollkommene Unabhängigkeit), doch zumindest solltest Du die Freiheiten und Möglichkeiten, die tatsächlich umsetzbar sind, auch wirklich realisieren. Viele Optionen werden Mitarbeitern schlichtweg verwehrt, weil Führungskräfte Kontrollverlust befürchten. (Wenn Du möchtest, kannst Du ja mal einen kleinen Autonomie-Test auf der Webseite von Dan Pink machen!)

Belohnung und Strafe

Belohnungen und Strafe – egal ob in Unternehmen, in der Schule oder Zuhause in der Familie – sind ein untrügliches Zeichen dafür, dass versucht wird „Motivation“ nicht durch Autonomie-Support herzustellen, sondern durch sogenannte extrinsische Motivatoren. Doch der Versuch, Verhalten über diese beiden Prinzipien zu regulieren, ist stets ein untrügliches Anzeichen dafür, dass vor allem eines ausgeübt wird: Macht. Wer belohnt oder bestraft, hat Zugang zu Ressourcen, die er bei (in seinen Augen) „richtigem Verhalten“ bewilligen oder bei „falschem Verhalten“ verwehren kann. In vielen Fällen kann man außerdem beobachten, dass diejenigen, die die Kontrolle über bestimmte Ressourcen haben, sich auch gar nicht für die Motive anderer interessieren. Will heißen: Was schert es mich, wie der Mitarbeiter seine Arbeit empfindet und erlebt, wenn ich ihn durch eine Bonuszahlung dazu bewegen kann, das zu tun, was ich von ihm will? Diese Denkweise läuft somit letztlich auf einen reinen Behaviorismus hinaus, bei dem das innere Erleben unserer Kollegen und Mitarbeiter zweitrangig wird.

Umgekehrt interessiert sich derjenige, den wir so „motivieren“ wollen, in erster Linie gar nicht für die Tätigkeit selbst, sondern für die Belohnung. Genauso verhält es sich bei Strafe: Wenn sie droht, verhalten wir uns nur in bestimmter Art und Weise, um sie zu vermeiden.

Deci nennt extrinsische Motivation durch Belohnung und Strafe daher häufig auch kontrollierende Motivation, manchmal sogar ausschließlich Kontrolle. Mit Motivation haben Belohnung und Strafe also relativ wenig zu tun. Doch ein Verzicht auf Belohnung und Strafe bedeutet nicht, dass wir vollends auf Regeln und Grenzen verzichten sollen. Ganz im Gegenteil: Ohne klare Regeln nehmen wir Menschen die Möglichkeit sich zu orientieren. Doch es macht einen Unterschied, ob wir Regeln zur Kontrolle einsetzen oder ob wir Regeln dazu nutzen wollen, Autonomie zu fördern.

Fügsamkeit und Trotzreaktionen

Natürlich erzeugt Kontrolle bei Menschen in der Regel das gewünschte Verhalten, denn sie wollen ja entweder die Belohnung erhalten und die Strafe vermeiden. (Oder beides.) Gelungene Kontrolle erzeugt Fügsamkeit und nicht Motivation. Andererseits kann der Fall eintreten, dass misslungene Kontrolle Trotzreaktionen hervorruft. Menschen reagieren in kontrollierenden Situationen sehr häufig mit Widerstand. Das geschieht selbst dann, wenn es auf den ersten Blick den Anschein hat, dass sich jemand unlogisch verhält, da er sogar einen finanziellen Vorteil in den Wind schlägt. Das sogenannte Ultimatumspiel ist ein gutes Beispiel hierfür.

Beim diesem Experiment geht es darum, einen bestimmten Geldbetrag, zum Beispiel 10 €, zwischen zwei Spielern aufzuteilen. Ein Spieler entscheidet, wie viel Geld er dem anderen Spieler von „seinen“ 10 € abgeben möchte. Er kann ihm von 1 bis 10 € jeden Betrag anbieten. Lehnt der andere Spieler hingegen das Angebot ab, kriegt keiner der Spieler Geld. Das Experiment wurde seit Jahrzehnten hundertfach wiederholt, immer mit dem gleichen Ergebnis: Fällt der Betrag zu niedrig aus (meist liegt die kritische Grenze dabei bei ca. 30 %), schlägt der Mitspieler das Angebot in den Wind und erhält lieber gar kein Geld. Wirtschaftlich betrachtet erscheint dieses Verhalten unlogisch, denn selbst wenn nur 2 € angeboten werden, sind das ja immer noch 2 € mehr als man vorher hatte.

Nudges

Ein anderes Modell, das dem Mechanismus Kontrolle sehr nahe steht, sind sogenannte Nudges (zu Deutsch „Schubser“). Damit ist gemeint, dass diejenigen, die für andere eine Umgebung gestalten, damit auch immer in der Lage sind, das Verhalten dieser Personen zu beeinflussen. Architekten können durch das Konzept eines Gebäudes beeinflussen, wie sich Menschen darin bewegen werden. Webseiten-Programmierer können den Seitenbesuchern Impulse geben, bestimmte Dinge zu tun (beispielsweise einen Button zu klicken und ein Produkt zu kaufen). Menschen, die Umgebungen designen, sind daher so etwas wie Entscheidungsarchitekten.

Befürworter der Nudge-Technik vertreten auch gerne die Position, dass wir Umgebungen gar nicht neutral designen können. Das heißt, egal wie ich eine Umgebung gestalte, sie wir immer einen mehr oder minder direkten Einfluss auf das Verhalten derer haben, die sich in ihr bewegen werden. Warum also sollte man sich dieses Umstandes nicht bewusst sein, und eine Umgebung so gestalten, dass die Menschen, die sich darin bewegen, möglichst viele für sie selbst positive Entscheidungen treffen? Wenn ich beispielsweise dadurch, dass ich bei der Essensausgabe in der Kantine gesundes Essen weiter vorne platziere und ungesundes Essen weiter hinten, meine Mitarbeiter dazu bewegen kann, häufiger gesundes Essen zu wählen – was kann das schon schaden?

  • Mehr zum Thema Nudges findest Du in unserer Review Nudge, in der wir das Buch von Thaler & Sunstein besprechen.

Es geht auch anders

Die meisten Unternehmer gehen davon aus, dass der Mensch Führung benötige und Unternehmen zwangsläufig hierarchisch organisiert sein müssen. Führung habe die Aufgabe, Entscheidungen für Mitarbeiter zu treffen, die das große Ganze nicht überblicken können und die sich auch gar nicht dafür interessierten. Selbstbestimmtes Arbeiten wird grundsätzlich kritisch betrachtet. Dabei wird diese Einstellung zur sich selbst erfüllenden Prophezeiung: Man erschafft Strukturen und Rahmenbedingungen, die Selbstbestimmung unmöglich machen, indem man Entscheider (Führungskräfte) und Entscheidungs-Befolger (Mitarbeiter) etabliert und wundert sich dann, dass die Entscheidungs-Befolger sich exakt so verhalten wie es die Spielregeln im Unternehmen vorsehen. Das geht so weit, dass in solchen Organisationen die Entscheidungsbefolger nicht einmal kleinste Entscheidungen selbst treffen, sondern immer auf konkrete Anweisungen der Führungskräfte warten. Diejenigen, die es dennoch tun, dürfen erwarten entweder zur Führungskraft befördert oder für ihre selbstständigen Entscheidungen kritisiert (bestraft) zu werden. So steckt man den organisatorischen Rahmen ab und wundert sich darüber, dass man genau das erhält, was man wollte.

In seinem Buch Alle Macht für niemand rechnet Andreas Zeuch vor, dass deutsche Unternehmen in den Jahren 2001 bis 2013 durch mangelnde Motivation mindestens 1 306 900 000 000 Euro verloren haben. Ein möglicher Ausweg kann nach Zeuch der Schritt hin zu mehr Unternehmensdemokratie sein, die Mitarbeitern mehr Möglichkeiten zu Mitbestimmung und Entscheidung an die Hand gibt. Catharina Bruns hingegen ist in dieser Hinsicht weniger optimistisch. Sie geht vor allem davon aus, dass Konzerne in erster Linie Menschen suchen, um vordefinierte Funktionen erfüllen. Entfaltung und Selbstbestimmung sind Aspekte, die dort eher unwichtig sind. In Ihrem Buch Work is not a job sieht sie die Möglichkeit zur Selbstbestimmung eher im Entrepreneurship, wenngleich die Argumentation des Buches stärker in Richtung Unabhängigkeit geht als Autonomie.