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Kollaboratives Arbeiten ist das dritte Prinzip unserer New Work Beratung. Neben Autonomie, Flow und Purpose sorgt es dafür, aus einzelnen Individuen Deiner Organisation ein Kollektiv zu formen, das eine gemeinsame Vision verfolgt. Deshalb sind kollaborative Teams auch mehr als simple Arbeitsgemeinschaften.

Auf dieser Seite haben wir für Dich alles Wissenswerte zum Thema kollaboratives Arbeiten zusammengestellt und geben Dir einen Einblick in unsere Denk- & Arbeitsweise.

Warum kollaboratives Arbeiten wichtig ist

Der Hauptgrund, aus dem sich in den letzten Jahren agile Methoden und Rahmenwerke wie beispielsweise Scrum herausgebildet haben, ist die hohe Komplexität von Aufgaben und Herausforderungen, denen sich Organisationen gegenübersehen. Mittlerweile sind die meisten Themenstellungen sind so umfangreich, dass ein Mensch alleine sie unmöglich überblicken kann. Zur Lösung dieser Herausforderungen benötigen wir deshalb interdisziplinäre Teams, in denen jedes Teammitglied unterschiedliche Perspektiven und Skills mit einbringt.

Allerdings reicht es nicht aus, dass einfach jede notwendige Domäne in einem Team „irgendwie vertreten“ ist. Denn zusätzlich zur Komplexität sorgt die Digitalisierung für eine Beschleunigung Arbeitswelt. Um diese Geschwindigkeit bewältigen zu können, wird es notwendig, dass Entscheidungen nicht mehr durch die Führungskraft getroffen werden, sondern direkt dort, wo sie auftreten: in den Teams.

Kollaboratives Arbeiten löst also gleich zwei Probleme der neuen Arbeitswelt: Es ermöglicht zum einen den Umgang mit komplexen Problemen und zum anderen schnelle Entscheidungen und Lernen.

Netzwerkforschung

Die noch junge Netzwerkforschung kann Dir wertvolle Hinweise darüber geben, worauf Du achten solltest, wenn Du kollaboratives Arbeiten in Deiner Organisation fördern möchtest. Ihre Erkenntnisse helfen Dir dabei, nicht nur mit Deinen Teams an mehr Kollaboration zu arbeiten, sondern die Regeln, Prozesse und Normen Deines gesamten Unternehmens in den Blick zu nehmen. So kannst Du erkennen, was davon einen positiven und was einen negativen Einfluss auf Kollaboration hat.

Wirkung von Netzwerken

Die Soziologen Nicholas Christakis und Chris Fowler haben mit ihrer Forschung gezeigt, dass sich fast alle menschlichen Verhaltensweisen wie Epidemien in Netzwerken, Systemen und Gemeinschaften ausbreiten. Ihre Erkenntnisse – etwa das Gesetz der drei Schritte oder die 5 Regeln sozialer Netzwerke – haben sie anschaulich in ihrem lesenswerten Buch Connected – Die Macht sozialer Netzwerke zusammengefasst. Auch das Buch The Power of Others von Michael Bond gibt Dir einen tiefen Einblick in die Wirkung von Netzwerken und Gemeinschaften.

  • In unserem Artikel Glück ist ansteckend kannst Du ein Beispiel aus Christakis‘ Buch nachlesen, in dem es sich alles um die kleine Stadt Framingham dreht.

TED Talk von Nicholas Christakis

Der TED-Talk von Nicholas Christakis aus dem Jahr 2010 ist ein guter Einstieg in die Netzwerkforschung.

Gestaltung von Organisationen

Wenn Du in Deiner Organisation mehr Kollaboration innerhalb von Teams ermöglichen willst, dann lässt sich auf Basis der Netzwerkforschung nur schlussfolgern, dass Du der Gestaltung Deiner Organisationen als Ganzes viel Aufmerksamkeit schenken solltest. Denn die Spielregeln, Prozesse und Regeln, die in Organisationen herrschen, breiten sich bis in die letzten Winkel aus. Und damit sind wir sehr schnell bei der Unternehmenskultur.

Unternehmenskultur

Wie oben gezeigt, haben Netzwerke eine starke Wirkungen auf unser Verhalten. Organisationen und Unternehmen sind jedoch nichts anderes als Netzwerke. Ihre Regeln, Prozesse und Normen können bewirken, dass wir voller Energie oder demotiviert sind. Sie können dazu beitragen, dass wir uns als Teil von etwas Größerem fühlen oder Arbeit nur als Mittel betrachten, um Geld zu verdienen. Und sie können eben auch dazu beitragen, kollaboratives Arbeiten zu fördern oder zu verhindern.

Kollaboratives Arbeiten - Unternehmenskultur

Werte alleine reichen nicht

In den meisten Organisationen gibt man sich natürlich alle Mühe, eine gute Unternehmenskultur zu entwickeln. Trotzdem scheitern sie in der Regel daran, eine motivierende Arbeitsumgebung für ihre Mitarbeiter umzusetzen, die Kollaboration fördert. Unternehmenskulturen enthalten in der Regel Werte wie Teamwork, Loyalität, Chancengleichheit, Veränderungsbereitschaft und dergleichen mehr. Aus diesen Werten werden dann Verhaltensnormen für jeden Mitarbeiter abgeleitet (und wenn es ganz schlecht läuft, werden diese Werte noch auf Kaffeetassen gedruckt oder an Wände geschrieben). Und obwohl die meisten Mitarbeiter diese Unternehmenswerte kennen, werden sie in der Praxis kaum beherzigt.

Warum Werte nicht beachtet werden

Dieser Umstand basiert auf zwei Gründen. Zum einen ist es sehr schwierig, neue Verhaltensweisen zu etablieren, da bereits vorhandene Verhaltensweisen das Erlernen und Anwenden neuer blockieren. Zum anderen reicht es nicht aus, Werte und Normen zu formulieren – sie müssen auch im Einklang mit den Prozessen, Strukturen und Abläufen einer Organisation stehen. Das heißt:

Du benötigst konkrete Prozesse und Abläufe, die diese Werte in der Praxis umsetzbar machen.

Gleichzeitig müssen Organisationen dem Umstand Rechnung tragen, dass es eben auch nicht ausreicht, ein paar Spielregeln im Unternehmen zu verändern und dann ist sofort alles in bester Ordnung. Es ist extrem wichtig, dass die neuen Regeln eingeführt und etabliert werden, weil man an neue Werte glaubt und diesen Ausdruck verleihen möchte. Ohne das richtige Mindset hinter den neuen Prozessen, Strukturen und Abläufen verliert das Unternehmen seine Authentizität.

Mehr über Unternehmenskultur

Hier findest Du eine Übersicht zu den wichtigsten Artikeln aus unserem Blog, die das Thema Unternehmenskultur weiter vertiefen.

Kollaboration & Growth Mindset

Für eine Unternehmenskultur, die kollaboratives Arbeiten fördern soll, ist es wichtig, dass jeder Mitarbeiter als lernendes und wachsendes Individuum betrachtet wird. Die amerikanische Psychologin Carol Dweck nennt das auch Growth Mindset. Es steht im Gegensatz zum Fixed Mindset, bei dem wir andere (und uns selbst) als unveränderlich betrachten. Ein Fixed Mindset wirkt sich vor allem negativ auf eine gute Fehler- bzw. Irrtumskultur aus und führt außerdem dazu, dass die gegenseitige Unterstützung innerhalb von Teams geringer wird.

TED Talk zum Growth Mindset

Schau Dir Carol Dwecks TED-Talk für einen ersten Einstieg ins Thema Growth Mindset an.

Mehr zum Growth Mindset

  • Wenn Du Dich tiefergehend mit der Wirkung von Growth & Fixed Mindsets beschäftigen möchtest, empfehlen wir Dir das Buch Mindset von Carol Dweck.

New Leadership

Wenn New Work bedeutet, dass wir die Prinzipien Autonomie, Flow, Kollaboration und Purpose zum Leben erwecken, benötigen Teams eine vollkommen neue Art der Führung. Wir nennen diese Führung New Leadership.

Für uns bilden die Resonante Führung von Daniel Goleman, die Humble-Inquiry-Haltung von Edgar Schein, das Modell der Psychologischen Sicherheit von Amy Edmondson und das Team-Flow-Modell von Olaf-Axel Burow die vier Grundpfeiler für New Leadership.

Resonante Führung

Wenn wir die vier New Work Prinzipien in den Mittelpunkt der Arbeit stellen, erhält das Thema Führung von Teams eine vollkommen neue Definition. Denn das bisherige Verständnis von Führung durch Command and Control ist denkbar ungeeignet, um Selbstorganisation, Flow, Zusammenarbeit oder gar Sinn zu ermöglichen.

Der Psychologe Daniel Goleman hat mit der Resonanten Führung ein Modell entwickelt, das darauf abzielt, positive Emotionen in Menschen zu erzeugen. Er versteht Führung als Werkzeug, Menschen zum (Mit-)Schwingen zu bringen. Die Resonante Führung basiert auf der Emotionalen Intelligenz und stellt funktionierende zwischenmenschliche Beziehungen in den Vordergrund.

Ein Ansatz, der auch unmittelbar im Agilen Manifest wiederzufinden ist:

Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.

Artikelserie zur Resonanten Führung

Zur Theorie der Resonanten Führung haben wir eine sechsteilige Artikelserie verfasst, die das Konzept komprimiert zusammenfasst, und somit ein guter Einstieg in dieses Thema für Dich ist.

Humble Inquiry

Wie eingangs erwähnt führt eine erhöhte Komplexität dazu, dass kein Mensch alleine mehr den vollen Überblick haben kann. Führungskräfte sind daher zwingend darauf angewiesen, wichtige Informationen von anderen zu erhalten, um gute Entscheidungen treffen zu können.

Die Realität ist jedoch häufig, dass wichtige Informationen zwar vorhanden sind, diese aber nicht „an die Oberfläche dringen“ und somit nicht in Entscheidungen einfließen können. Im Endergebnis kann das zu fatalen Fehlentscheidungen für eine Organisation führen.

Kollaboratives Arbeiten - Humble Inquiry

Edgar Scheins Humble Inquiry trägt diesem Umstand Rechnung. Es ermöglicht Führungskräften, eine angstfreie Unternehmens- und Teamkultur zu etablieren, die den Informationsfluss positiv beeinflusst.

Mehr über Humble Inquiry

Psychologische Sicherheit

Gut zusammenarbeitende Teams sind das Rückgrat und ein wichtiger Erfolgsfaktor für jede Organisation. Meistens scheitern sie jedoch an mangelndem Vertrauen. In einer Studie von Google aus dem Jahr 2015 lag der Aspekt der Psychologischen Sicherheit für die 60.000 befragten Mitarbeiter auf Platz 1.

TED-Talk von Amy Edmondson über Psychologische Sicherheit

Die Harvard-Professorin Amy Edmondson ist Pionierin auf diesem Forschungsgebiet und hat 2014 einen TED-Talk über Psychologische Sicherheit gehalten, in dem sie das Konzept sehr gut auf den Punkt bringt.

Psychologische Sicherheit ist also eine wichtige Grundlage für kollaborative Teams. Sie ist die Basis, die jedem Teammitglied ausreichende Sicherheit bietet, Fehler zu machen, ohne ausgelacht oder abgewertet zu werden. In vielen Organisationen ist dieser Zustand jedoch häufig eher die Ausnahme als die Regel.

Team Flow

Ein weiteres Modell, mit dem sich die Voraussetzungen für Kollaboration und echtem Teamwork erkennen und fördern lassen, ist der sogenannte Team Flow. Der Kreativitätsforscher Prof. Dr. Olax-Axel Burow definiert in seinem Buch Team Flow sieben Schlüssel, die maßgeblich für die Kreativität und Innovationskraft eines Teams sind.

Vortrag von Olaf Axel Burow über Team Flow und kreative Felder

7 Schlüssel für kreatives Teamwork

Nach Burow entstehen kreative Felder immer dann, wenn Teams eine gemeinsame (Produkt-)Vision verfolgen und auf Augenhöhe kommunizieren (Dialog). Sie unterscheiden sich von durchschnittlichen Teams auch dadurch, dass sie sehr unterschiedliche Fähigkeiten besitzen (Vielfalt). Gleichzeitig halten sie die dadurch entstehende Perspektivenvielfalt aus und finden Wege, unterschiedliche Standpunkte zu integrieren (Personenzentrierung).

Jedes Teammitglied trägt außerdem einen wichtigen Teil zum Erfolg des Teams bei (Partizipation). Nach Burow zeichnen sich kollaborative Teams auch durch eine gewisse Langlebigkeit aus (Nachhaltigkeit) und können so das Ganze mehr werden lassen als seine einzelnen Teile (Synergieprozesse).

  • Vision

  • Dialog

  • Vielfalt

  • Personenzentrierung

  • Partizipation

  • Nachhaltigkeit

  • Synergieprozesse

Weiterführende Artikel zum Thema Team Flow

Mehr zum Thema Team Flow & kreative Felder findest Du in diesen Blogartikeln:

Diese Artikel fokussieren sich stärker auf das Thema New Leadership & Team Flow.

Agile Leadership

Kollaboratives Arbeiten - Agile Leadership

Agile Leadership hat sehr viele Gemeinsamkeiten mit dem, was wir New Leadership nennen. Auch hier sind Resonante Führung, Humble Inquiry, Psychologische Sicherheit und Team Flow von großer Bedeutung. Der Schwerpunkt im Agile Leadership liegt vielleicht eher darin, dass agile Führungskräfte vor allem Gestalter der Umgebung sind, in denen ihre Teams arbeiten.

Peter Konings Agile Leadership Toolkit

Der Agile Leadership Consultant Peter Koning definiert in seinem Buch Agile Leadership Toolkit vier Fähigkeiten, die einen agile Leader ausmachen:

  • Die Fähigkeit, mit den Teams gemeinsam eine Vision und eine Richtung festzulegen.

  • Die Fähigkeit, Ownership in Teams zu erzeugen.

  • Die Fähigkeit, sichere Umgebungen zu kreieren, in denen Teams experimentieren können.

  • Die Fähigkeit, eine gesunde Kultur und wünschenswertes Verhalten zu fördern.

Artikel zum Agile Leadership Toolkit

Glücklicherweise liefert Peter Koning in seinem Buch neben diesen vier Skills auch gleich je zwei Tools mit, die Dir bei der Umsetzung helfen sollen. Für viele davon haben wir auch hier bei uns im Blog einen Artikel geschrieben, der diese Tools näher vorstellt:

Evidence-Based Management

Kollaboratives Arbeiten - Evidence Based Management

Evidence-Based Management (EBM) ist ein empirischer Ansatz, um einer Organisation dabei zu helfen, unter komplexen Bedingungen Nutzen für Kunden zu stiften. Der Fokus von EBM liegt darauf, die Messbarkeit von Zielen am Outcome bzw. Kundennutzen festzumachen.

Das macht Evidence-Based Management zu einer hervorragenden Methode agiler Führung. Denn EBM sagt Teams zwar, welche Ergebnisse erzielt werden sollen, aber nichts darüber aus, wie diese erreicht werden sollen.

Durch diesen Ansatz wird die Kollaboration in den Teams gefördert, da sie vom Erfüllungsgehilfen zum echten Problemlöser werden.

Kollaboratives Arbeiten in Teams fördern

Wenn Du die Kollaboration in den Teams Deiner Organisation fördern möchtest, haben wir an dieser Stelle alles zusammengestellt, was Du unserer Meinung nach dazu wissen solltest. Nicht alles davon wird immer sofort umsetzbar sein, aber das ist auch gar nicht notwendig. Beginne dort, wo Du gerade stehst, experimentiere mit den ersten Ideen und Ansätzen und prüfe, ob sie die gewünschte Wirkung erzielen.

Vision, Mission & Purpose

Eine gemeinsam geteilte Vision ist unserem Verständnis nach der wichtigste Aspekt, um kollaboratives Teamwork zu ermöglichen. Es ist der Nexus, an dem sich jedes Individuum orientieren kann und einem Team seinen Purpose verleiht. Wenn dieser Purpose nicht vorhanden ist, werden Dir alle weiter unten folgenden Tipps nicht sehr viel Nutzen stiften.

Kleine Teams fördern Kollaboration

Komplexe Situationen machen es erforderlich, dass neue Erkenntnisse so schnell und so gut wie möglich jedem im Team bekannt sind. In agil arbeitenden Teams ist Kommunikation daher so etwas wie die Hauptschlagader. Je mehr Mitglieder ein Team hat, desto schneller vervielfacht sich jedoch die Anzahl der Kommunikationskanäle. Kollaboratives Arbeiten erfordert daher möglichst kleine Teams, die einen schnellen Informationsfluss ermöglichen. (Und manchmal auch den notwendigen Peer Pressure erzeugen können.)

Wenn Du vor der Wahl stehst, Dich zwischen einem großen oder zwei kleinen Teams zu entscheiden, solltest Du immer die zweite Variante wählen.

Langlebige Teams sind effizienter

Kollaboratives Arbeiten in Teams funktioniert vor allem immer dann besonders gut, wenn sich die einzelnen Teammitglieder blind verstehen. Deshalb ist es sehr wichtig, dass einmal zusammengestellte Teams möglichst lange bestehen bleiben. Häufige Wechsel in der Besetzung erzeugen automatisch Reibungsverluste, da dann jedes Mal Regeln und Abläufe neu ausgehandelt werden müssen.

  • Ausführlich haben wir das Thema langlebige Teams in unserem Artikel zu den Teamphasen nach Tuckman dargestellt.

  • Mehr über die Vorteile langlebiger Teams kannst Du in unserem Blogartikel Lang lebe das Team! nachlesen.

Interdisziplinäre Teams

Wie eingangs bereits erwähnt, ist die Arbeitswelt zu komplex, als dass ein Mensch alleine Lösungen entwickeln könnte. Komplexe Probleme lassen sich daher am besten durch interdisziplinäre Teams lösen. Nur sie sind in der Lage, alle notwendigen Skills und Perspektiven einfließen zu lassen, die zur Lösungsfindung notwendig sind. All das gelingt jedoch nur dann, wenn sie kollaborativ an einer Lösung arbeiten.

Kollaboratives Arbeiten - Interdisziplinäre Teams

Teamrollen nach Belbin

Teams sollten allerdings nicht ausschließlich nach Skills und Fähigkeiten zusammengestellt werden. Schon in den 70er Jahren fand Meredith Belbin heraus, dass in besonders erfolgreichen Teams bestimmte Teamrollen vertreten sind. (Diese Teamrollen sind keine echten Persönlichkeitsmerkmale, sondern lediglich Rollen, die Menschen in Teams gerne ausüben, da sie ihren persönlichen Vorlieben am ehesten entsprechen.)

Belbin identifizierte neun verschiedene Rollen, die nach Möglichkeit in jedem Team vertreten sollten, um sie besonders erfolgreich zu machen. Die Rollen sind Neuerer, Wegbereiter, Macher, Umsetzer, Perfektionist, Beobachter, Koordinator, Teamarbeiter und Spezialist.

Jede dieser neun Rollen besitzt besondere Stärken, aber auch erlaubte (!) Schwächen. Kollaboratives Arbeiten in Teams ist daher immer dann besonders erfolgreich, wenn für jede erlaubte Schwäche einer Teamrolle ein andere Teamrolle existiert, die diese Schwäche durch eigene Stärken wieder ausgleichen kann.

Kollaboratives Arbeiten in Scrum

Auch Scrum legt neben Selbstorganisation bzw. Selbstmanagement einen starken Fokus auf kollaboratives Arbeiten. Ausführlich erläutert haben wir das in unserem Blogartikel Wie Scrum Gemeinschaft erzeugt.