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Autonomes Arbeiten ist das erste Prinzip unserer New Work Beratung. Neben Flow, Kollaboration und Purpose sorgt Autonomie dafür, dass Motivation und Engagement entstehen können. Wie beim Thema Flow glauben wir meist sehr schnell zu wissen, was es damit auf sich hat. Doch auch hier zeigt sich, dass Autonomie ein oft missverstandener Begriff ist. Wenn das Stichwort Autonomie (oder Selbstorganisation) fällt, entsteht bei vielen Führungskräften häufig widerwilliges Grummeln: „Wo kommen wir denn hin, wenn jeder macht, was er will?!“

Selbstorganisation scheint gerade in hierarchischen Unternehmen ein problematisches Thema zu sein. Auf dieser Seite erfährst Du deshalb alles, was Du über autonomes Arbeiten wissen musst und was Du tun kannst, um sie zu fördern.

Was Autonomie nicht ist

Falls Du glaubst, Autonomie bedeute, dass jeder macht, was er will, verwechselst Du sie mit (totaler) Unabhängigkeit. Unabhängigkeit bedeutet, dass wir tun und lassen können, was wir wollen. Weder Regeln und Normen noch die Bedürfnisse oder Gefühle anderer sind dann für unser eigenes Handeln relevant. Wir tun die Dinge dann so, wie wir selbst (und nur wir) es für richtig halten. Wer mit uns ein Problem hat, muss halt noch ein wenig an sich arbeiten.

Was Autonomie wirklich ist

Neben Autonomie existiert jedoch noch ein weiteres New Work Prinzip: Kollaboration. Für uns Menschen ist es wichtig, gute und funktionierende Beziehungen zu anderen aufzubauen – auch auf der Arbeit. Wäre Autonomie also das Gleiche wie Unabhängigkeit, stünden diese beiden Prinzipien miteinander in Konflikt. Autonomie bedeutet jedoch, dass wir selbst entscheiden (und wählen) können, wie wir uns zu bestimmten Vorgaben, Normen, Regeln und Erwartungen anderer verhalten können. Wenn wir also die Möglichkeit haben, Gefühle & Erwartungen anderer auf unsere eigene Art respektieren zu können und frei darin sind, wie wir uns zu bestimmten Erwartungen verhalten, um sie zu erfüllen, erleben wir uns als autonom.

Beispiel für Autonomie

Wenn Du mit Deinem Auto von A nach B fährst, musst Du Dich zwangsläufig nach den anderen Autofahrern richten. Straßenverkehrsregeln sind durchaus sinnvoll, denn sie gewährleisten die Sicherheit und das Leben aller Verkehrsteilnehmer. Du fährst also auf der rechten Straßenseite, nicht über rote Ampeln und auch nicht mit 120 km/h durch die Innenstadt. Gleichwohl handelst Du autonom: Du kannst selbst entscheiden, wann Du Auto fahren möchtest, wie Du fahren möchtest, wohin Du fahren möchtest und mit wem Du fährst. Du hast also viele Möglichkeiten und Optionen Dich zu den Straßenverkehrsregeln und den anderen Verkehrsteilnehmern zu verhalten.

Autonomie und feste Regeln

Doch selbst dann, wenn es klare Regeln und Vorgaben gibt, können wir uns als autonom wahrnehmen. Hier kann wie so oft kann ein Blick auf die Mechaniken von Spielen Klärung bringen. Wenn Du ein Spiel spielen möchtest, wird dieses Spiel gewisse Spielregeln haben, an die Du Dich halten musst. Beim Fußball darfst Du beispielsweise den Ball nicht mit der Hand berühren. Und beim Schach darfst Du den König immer nur ein Feld weiter bewegen. Wenn Du Dich nicht an diese Regeln hältst, dann schummelst Du. Wenn sich niemand an diese Regeln hält, spielt Ihr vielleicht „irgendwas“, aber ganz sicher kein Fußball beziehungsweise Schach. Das bedeutet: Erst durch die Regeln (und ihre Einhaltung) entsteht überhaupt erst das Spiel.

Doch trotz aller Regeln handelst Du in Spielen autonom, da Du Dich freiwillig dazu entschieden hast (bzw. konntest), es zu spielen (und die Regeln einzuhalten). Prinzipiell kannst Du ja auch ablehnen, ein bestimmtes Spiel zu spielen und Dir ein anderes aussuchen. Das bedeutet, dass autonomes Arbeiten prinzipiell dann möglich ist, wenn es klare Prozesse und Regeln gibt. Allerdings benötigen wir dann vorher die Option, uns gemeinsam auf diese Prozesse und Regeln zu einigen.

  • Lies dazu auch meinen Gastartikel auf t2informatik, in dem ich das Verhältnis von Autonomie, Purpose und Regeln am Beispiel Scrum erläutert habe.

Autonomes Arbeiten fördern

Autonomie verstehen

Autonomes Arbeiten bedeutet also nicht, dass man es jedem freistellt, ob die Arbeit erledigt wird oder dass jeder Mitarbeiter stets die totale Unabhängigkeit hat. Es bedeutet auch nicht, dass Anforderungen anderer Abteilungen oder gar die Bedürfnisse von Kunden vollkommen irrelevant sind. Autonomes Arbeiten  und Selbstorganisation bedeutet, dass Mitarbeiter und Teams Wahlmöglichkeiten und Optionen haben, wann sie ihre Arbeit erledigen (time), was sie tun (task), wie sie ihre Arbeit tun (technique) oder mit wem sie ihre Arbeit tun (team).

Das wird sicherlich nicht immer und in jedem Fall umsetzbar sein. Doch zumindest solltest Du als Führungskraft die Freiheiten und Wahlmöglichkeiten, die tatsächlich umsetzbar sind, auch wirklich realisieren. Viele Optionen werden Teams und Mitarbeitern schlichtweg verwehrt, weil Führungskräfte Kontrollverlust befürchten.

Selbstorganisation in Scrum Teams

Scrum ist ein sehr gutes Beispiel dafür, wie durch die Definition einiger weniger, aber sehr wichtiger Regeln, autonomes Arbeiten in einer Organisation (oder einem Team) entstehen kann. Das durchdachte Regelwerk von Ken Schwaber und Jeff Sutherland ist ein Paradebeispiel dafür, wie allgemein formulierte Werte in konkrete Mechaniken übersetzt werden können. Scrum ist unter anderem genau deshalb so erfolgreich, weil es ihnen gelungen ist, Selbstorganisation bzw. Selbstmanagement fest in Scrum Teams zu veranken.

Autonomes Arbeiten und klare Ziele

Autonomes Arbeiten und klare Ziele

Selbstorganisation funktioniert nur dann, wenn den jeweiligen Teams klar ist, welches Ergebnis ihre Arbeit haben soll. Unserer Erfahrung nach scheitern viele Organisationen bei der Einführung von agilen Arbeitsweisen vor allem deshalb, weil sie zwar autonomes Arbeiten einfordern, aber vergessen, den Teams klare Ziele zu geben. Wir unterscheiden grundsätzlich zwischen zwei verschiedenen Arten von Zielen. Und zwar zwischen Zielen auf Organisationsebene und Zielen auf Team-Ebene.

  • Eine ausführliche Gesamtübersicht zu diesem Thema haben wir in unserer Rubrik Alles über Ziele für Dich zusammengestellt.

Klare Ziele auf Organisationsebene

Auf der Ebene einer Organisation braucht es einen Kern, der als gemeinsamer Nexus dient. Ob das eine Unternehmensvision, der Purpose der Organisation, das gemeinsame WARUM oder ein Just Cause ist, ist unserer Meinung nach zweitrangig. (Persönlich favorisieren wir das gemeinsame WARUM.) Solange dieser gemeinsame Kern in der Lage ist, eine Gemeinschaft zu erzeugen, ist er eine große Hilfe dabei, autonomes Arbeiten zu ermöglichen, da für jeden die Richtung der Organisation offensichtlich ist.

  • Eine sehr gut geeignete Möglichkeit, autonomes Arbeiten in einer Organisation zu fördern, ist auch die Nutzung von Objectives & Key Results.

  • Ebenfalls hilfreich zur Formulierung von autonomiefördernden Zielen ist das sogenannte Evidence-Based Management.

Klare Ziele auf Team-Ebene

Auch auf Team-Ebene sind ebenfalls klare Ziele notwendig, um Selbstorganisation zu ermöglichen. Scrum Teams nutzen dazu beispielsweise ein Produktziel und ein Sprintziel. Wenn Deine Organisation das OKR-Framework verwendet, solltest Du auf jeden Fall nicht versäumen, auch Team-OKR zu formulieren.

Belohnung und Strafe zerstören autonomes Arbeiten

Belohnungen und Strafe sind ein untrügliches Zeichen dafür, dass versucht wird „Motivation“ nicht durch Autonomie-Support herzustellen, sondern durch sogenannte extrinsische Motivatoren. Die Grundlage für dieses Vorgehen basiert in beiden Fällen auf Macht und Kontrolle. Wer belohnt oder bestraft, hat Zugang zu Ressourcen, die er bewilligen oder verwehren kann. In vielen Fällen lässt sich außerdem beobachten, dass diejenigen, die die Kontrolle über bestimmte Ressourcen haben, sich gar nicht für die Motive anderer interessieren. Will heißen: „Was schert es mich, wie mein Mitarbeiter seine Arbeit empfindet und erlebt, wenn ich ihn durch eine Bonuszahlung dazu bewegen kann, das zu tun, was ich von ihm will?“ Damit läuft diese Denkweise letztlich auf einen reinen Behaviorismus hinaus, bei dem das innere Erleben unserer Kollegen und Mitarbeiter zweitrangig wird.

Umgekehrt interessiert sich derjenige, den wir so „motivieren“ wollen, in erster Linie gar nicht für die Tätigkeit selbst, sondern ausschließlich für die Belohnung. Genauso verhält es sich bei Strafe. Wenn sie droht, verhalten wir uns eben in bestimmter Art und Weise, um sie zu vermeiden.

Kontrollierende Motivation

Autonomes Arbeiten - Belohnung & Strafe

Edward Deci nennt diese Art der Motivation durch Belohnung und Strafe daher häufig auch kontrollierende Motivation, manchmal sogar ausschließlich Kontrolle. Mit Motivation (oder gar mit New Work) haben Belohnung und Strafe also gar nichts zu tun. Doch ein Verzicht auf Belohnung und Strafe bedeutet nicht, dass wir vollends auf Regeln und Grenzen verzichten müssen oder sollten. Ganz im Gegenteil: Ohne klare Regeln nehmen wir Menschen die Möglichkeit sich zu orientieren. (Siehe weiter oben.)

Es macht allerdings einen Unterschied, ob wir Regeln zur Kontrolle einsetzen oder ob wir Regeln dazu nutzen wollen, Autonomie zu fördern.

Fügsamkeit und Trotzreaktionen

Natürlich erzeugt Kontrolle bei Menschen in der Regel das gewünschte Verhalten. Sie wollen ja entweder die Belohnung erhalten oder die Strafe vermeiden. Gelungene Kontrolle erzeugt damit in erster Linie Fügsamkeit und nicht Motivation. Andererseits kann der Fall eintreten, dass misslungene Kontrolle Trotzreaktionen hervorruft. Menschen reagieren in kontrollierenden Situationen sehr häufig mit Widerstand. Das geschieht selbst dann, wenn es auf den ersten Blick den Anschein hat, dass sich jemand unlogisch verhält, da er sogar einen finanziellen Vorteil in den Wind schlägt. Das sogenannte Ultimatumspiel ist ein gutes Beispiel hierfür.

Das Ultimatum-Spiel

Beim Ultimatum-Spiel geht es darum, einen bestimmten Geldbetrag (zum Beispiel 10 €) zwischen zwei Spielern aufzuteilen. Ein Spieler entscheidet, wie viel Geld er dem anderen Spieler von „seinen“ 10 € abgeben möchte. Er kann ihm von 1 bis 10 € jeden Betrag anbieten. Lehnt der andere Spieler hingegen das Angebot ab, kriegt keiner der Spieler Geld. Dieses Experiment wurde seit Jahrzehnten hundertfach wiederholt, immer mit dem gleichen Ergebnis. Fällt der Betrag zu niedrig aus, schlägt der Mitspieler das Angebot in den Wind und erhält lieber gar kein Geld. Wirtschaftlich betrachtet erscheint dieses Verhalten unlogisch. Denn selbst wenn nur 2 € angeboten werden, sind das ja immer noch 2 € mehr als jemand vorher hatte.

Nudges

Ein anderes Modell, das dem Mechanismus Kontrolle sehr nahe steht, sind sogenannte Nudges (zu Deutsch „Schubser“). Damit ist gemeint, dass diejenigen, die für andere eine Umgebung gestalten, damit auch immer in der Lage sind, das Verhalten dieser Personen zu beeinflussen. Architekten können beispielsweise durch das Konzept eines Gebäudes beeinflussen, wie sich Menschen darin bewegen werden. Webseiten-Programmierer können ihren Seitenbesuchern Impulse geben, bestimmte Dinge zu tun. (Beispielsweise einen Button zu klicken und ein Produkt zu kaufen). Menschen, die Umgebungen designen, sind daher so etwas wie Entscheidungsarchitekten.

Autonomes Arbeiten Nudges

Befürworter der Nudge-Technik vertreten daher auch gerne die Position, dass wir Umgebungen gar nicht neutral designen können. Egal wie ich eine Umgebung gestalte, sie wird immer einen direkten Einfluss auf das Verhalten von Menschen haben. Warum also sollte man eine Umgebung nicht so gestalten, dass diese Menschen für sie positive Entscheidungen treffen? Wenn ich meine Mitarbeiter dazu bewegen kann, häufiger gesundes Essen zu wählen, wenn ich bei einer Essensausgabe in der Kantine gesundes Essen weiter vorne platziere und ungesundes Essen weiter hinten, – was kann das schon schaden?

  • Mehr zum Thema Nudges findest Du in unserer Review Nudge, in der wir das Buch von Thaler & Sunstein besprechen.

Autonomes Arbeiten benötigt neue Strukturen

Viele Unternehmer gehen davon aus, dass Menschen Führung benötigen und Organisationen deshalb zwangsläufig hierarchisch organisiert sein müssen. Führung habe die Aufgabe, Entscheidungen für Mitarbeiter zu treffen, die das große Ganze nicht überblicken können. Autonomes Arbeiten wird aus dieser Perspektive grundsätzlich kritisch betrachtet.

Diese Einstellung wird jedoch zur sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Wenn Du zwischen Entscheider (Führungskräfte) und Entscheidungs-Befolger (Mitarbeiter) unterscheidest, erschaffst Du Strukturen und Rahmenbedingungen, die Selbstorganisation unmöglich machen. Und anschließend wunderst Du Dich, dass die Entscheidungs-Befolger sich exakt so verhalten wie es die Spielregeln Deines Unternehmens vorsehen. Das geht sogar so weit, dass in solchen Organisationen Entscheidungs-Befolger nicht die kleinste Entscheidungen selbst treffen, sondern immer auf konkrete Anweisungen ihrer Führungskräfte warten. Diejenigen, die es dennoch selbst entscheiden, werden entweder zur Führungskraft befördert oder für ihre selbstständigen Entscheidungen bestraft. Gehst Du so vor, steckst Du einen organisatorischen Rahmen ab und wunderst Dich später darüber, dass Du genau das erhält, was Du eigentlich vermeiden wolltest.

Unternehmensdemokratie

In seinem Buch Alle Macht für niemand rechnet Andreas Zeuch vor, dass deutsche Unternehmen in den Jahren 2001 bis 2013 durch mangelnde Motivation mindestens 1 306 900 000 000 Euro verloren haben. Ein möglicher Ausweg kann nach Zeuch der Schritt hin zu mehr Unternehmensdemokratie sein, die Mitarbeitern mehr Möglichkeiten zu Mitbestimmung und Entscheidung an die Hand gibt.