Intrinsische Motivation bringt man nicht mit - sie entsteht durch unsere Umgebung

Intrinsische Motivation ist nicht immer bereits vorhanden. Unser Glaube, es gäbe so etwas wie Eigenmotivation, die jeder Mitarbeiter immer schon mitbringen muss, ist falsch. Intrinsische Motivation lässt sich auch nicht angeben wie der Ladestand eines Akkus. Intrinsische Motivation entsteht. Und sie entsteht immer dort, wo wir die Bedingungen vorfinden, um drei psychologische Grundbedürfnisse stillen zu können: Unser Bedürfnis nach Autonomie, unser Bedürfnis nach Flow und unser Bedürfnis nach Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft.

Ich will anders arbeiten!

Intrinsische Motivation entsteht durch den Kontext, in dem wir uns befinden. Insofern darf man jedem Abteilungsleiter, der sich darüber beschwert, seine Mitarbeiter wären generell unmotiviert oder verwöhnt, entgegnen: „Ihre Mitarbeiter sind durchaus motiviert; nur sind sie es nicht auf der Arbeit.“

Mit akribischer Genauigkeit werden Arbeitsumgebungen konstruiert und Verhaltensregeln aufgestellt. Firmen entwerfen eine Unternehmenskultur (oder sogar eine Unternehmensphilosophie) mit Leitsätzen und Normen. Doch zeitgleich torpedieren sie diese mit Kennzahlen und Belohnungssystemen, die dem zuwiderlaufen, was eigentlich beabsichtigt ist.

Die richtige Frage ist nicht „Wie können wir andere motivieren?“, sondern „Wie können wir Bedingungen schaffen, in denen andere sich selbst motivieren können?“

Edward Deci

Intrinsische Motivation und extrinsische Motivation – Was steckt dahinter?

Wenn Du verstehen möchtest, wie Du selbst dazu beitragen kannst, dass intrinsische Motivation auch bei Dir auf der Arbeit entsteht, und was Du beachten solltest, um Deine Mitarbeiter und Kollegen nicht zu demotivieren, bist Du hier goldrichtig. In den folgenden Abschnitten erklären wir Dir detailliert, welche Bedeutung hinter den drei Säulen der intrinsischen Motivation steckt.

Aber zunächst möchten wir noch darauf eingehen, was hinter dem Wort intrinsisch überhaupt steckt und wie sich intrinsische von extrinsischer Motivation unterscheidet. Jeder, der beginnt, sich mit dem Thema Motivation zu beschäftigen, stößt früher oder später auf diese beiden Begriffspaare. Und als wenn das nicht schon verwirrend genug wäre, reichen diese beiden Begriffe nicht unbedingt aus, um das Thema Motivation zu verstehen.

Denn intrinsisch und extrinsisch sind nicht nur zwei Gegensätze, sondern vielmehr Pole auf einer Skala. Erforscht wurde das vor allem von den Motivationsforschern Edward Deci und Richard Ryan, die in den 70er-Jahren die Theorie der Selbstbestimmung entwickelt haben. (Übrigens gibt es zu der Theorie der Selbstbestimmung ein sehr lesenswertes Buch von Deci: Why we do, what we do. Insgesamt definieren Deci und Ryan in der Selbstbestimmungstheorie fünf unterschiedliche Fälle, mit denen man Motivation erklären kann.

Fall 1: Extrinsische Motivation (Kontrolle)

Extrinsische Motivation tritt immer dann auf, wenn wir versuchen, jemanden über äußere Anreize zu einer konkreten Handlung zu bewegen. Diese Anreize sind jedoch von der Tätigkeit selbst „entkoppelt“ und haben nichts mit ihr zu tun: Die geläufigste Form, die wir kennen, ist Belohnung durch Geld. Daneben gibt es aber auch noch die negative Möglichkeit durch Strafe, beispielsweise eine zusätzliche, ungeliebte Aufgabe.

Stell Dir vor, Du bist Teamleiter und hast eine bestimmte Aufgabe, die Du an einen Mitarbeiter aus Deinem Team delegieren möchtest. (Zum Beispiel das Vorbereiten und Halten einer Präsentation für die Geschäftsführung.) Nun kannst Du versuchen, Deinen Mitarbeiter durch Belohnung zu „motivieren“:

„Wenn Du die Präsentation für die Geschäftsführung sehr gut machst, kriegst Du einen Bonus!“

Oder Du entscheidest Dich für Strafe:

„Wenn Du die Präsentation nicht übernimmst, habe ich hier noch Akten vom letzten halben Jahr, die noch durchgesehen und sortiert werden müssen…“

(Natürlich kannst Du Belohnung und Strafe auch miteinander kombinieren.)

Wenn Du Dir dieses Belohnungs-Strafe-Prinzip also genauer anschaut, handelt es sich gar nicht um Motivation, sondern um Kontrolle: Du gibst oder entziehst jemand anderem etwas, das er haben möchte. Denn er oder sie kann die Belohnung ja nur durch Dich erlangen. In den Fällen, in denen der Zugang zu etwas also außerhalb von mir selbst liegt und von jemand anderem verwaltet wird, entsteht Kontrolle und nicht etwa Motivation, schon gar nicht intrinsische Motivation. In all diesen Fällen mache ich etwas nur aus dem Grund, den anderen dazu zu bewegen, das herauszugeben, was ich (eigentlich) haben möchte. Deci und Ryan sprechen daher auch häufig von controlling motivation, wenn sie über extrinsische Motivation sprechen und von autonomous motivation, wenn sie über intrinsische Motivation sprechen.

Dummerweise werden Menschen in Kontrollsituationen durch Belohnung und Strafe recht schnell erfinderisch, wenn es darum geht, Abkürzungen zu finden. Sie beginnen zu „schummeln“, da der Wert ja nicht (mehr) in der Aufgabe selbst liegt, sondern in der Belohnung (oder der Vermeidung einer Strafe). Die Aufgabe selbst ist somit nur noch das Mittel zum Zweck.

Der dritte Nachteil ist: Sobald die Belohnung verschwindet, wird auch das gewünschte Verhalten eingestellt. Der Kontrollmechanismus durch Belohnung und Strafe erzeugt also keinerlei Langfristigkeit oder einen Lerneffekt, der bewirkt, dass die Tätigkeit von alleine ausgeführt wird. Außerdem nutzen sich Belohnungen und Strafen ab, je länger sie genutzt werden. Irgendwann werden sie als selbstverständlich wahrgenommen und müssen erhöht werden, um noch zu wirken.

Fall 2: Motivation durch Introjektion

Nun stell Dir vor, dass Dein Mitarbeiter die Aufgabe übernimmt, aber Belohnung und Strafe dabei keine Rolle spielen. Allerdings übernimmt Dein Mitarbeiter die Aufgabe nur, weil er denkt, dass Du das von ihm erwartest. Dein Mitarbeiter glaubt also, dass er so in Dein Bild von „einem guten Mitarbeiter“ passt. Allerdings teilt er Dein Bild von einem guten Mitarbeiter nicht und hat andere Vorstellungen darüber.

Die Motivation Deines Mitarbeiters beruht also auf dem Wertesystem seines Vorgesetzten (oder auch auf dem Wertesystem der gesamten Organisation). Grob gesagt kann man diese Form der Motivation auch als eine Art des Pflichtgefühls verstehen. Deci und Ryan bezeichnen sie auch mit dem recht sperrigen Begriff der introjizierten Motivation.

Fall 3: Motivation durch Identifikation

Sollte das Wertesystem Deines Mitarbeiters allerdings mit Deinem eigenen Wertesystem übereinstimmen, sprechen Deci und Ryan von Motivation durch Identifikation. Die Präsentationsaufgabe aus unserem Beispiel ist für Deinen Mitarbeiter dann zwar immer noch nicht sonderlich spannend und ansprechend, aber ihr beide glaubt, dass ein „guter Mitarbeiter“ solche Aufgaben für seinen Teamleiter übernimmt.

Fall 4: Motivation durch Integration

Wenn Werte (und Normen) in das eigene Weltbild integriert werden, erhöht sich die Qualität der Motivation erneut. Integration bedeutet, dass die Maßstäbe für das eigenen Handeln Teil der eigenen Persönlichkeit geworden sind und untrennbar mit ihr verwoben sind. Bezogen auf unser Beispiel bedeutet das: Dein Mitarbeiter übernimmt die Präsentationsaufgabe, weil er es als selbstverständlich ansieht. Das heißt, so wie Dein Mitarbeiter sich selbst als Person (und seine Rolle als Mitarbeiter) versteht und begreift, ist es für ihn vollkommen „logisch“, die Aufgabe zu übernehmen.

Allerdings handelt es sich hier immer noch nicht um (echte) intrinsische Motivation! Zwar entspringen die Beweggründe allesamt dem Mitarbeiter selbst, doch entwickelte sich dieser Zustand erst nach und nach durch eine Art Integrationsprozess extrinsischer Faktoren. Wir Menschen haben die Tendenz, Weltbilder, Normen und Werte von den Gemeinschaften, in denen wir uns bewegen, zu übernehmen.

Fall 5: Intrinsische Motivation

Die höchste Qualität hat intrinsische Motivation. Alle Aktivitäten, die intrinsisch motiviert sind, entspringen dem Individuum selbst, ohne in irgendeiner Form durch äußere Faktoren beeinflusst zu werden und sind folglich auch „ohne Ziel“, da sie ihr Ziel in sich selbst tragen (autotelisch). Wenn Dein Mitarbeiter also die Präsentationasaufgabe übernimmt, weil er gerne Präsentationen durchführt und das eine Tätigkeit ist, in der er vollkommen aufgehen kann, dann ist er intrinsisch motiviert.

Kurzübersicht

Falls Dir die fünf Motivationsstufen noch immer ein wenig unklar sind, haben wir hier noch ein anderes Beispiel für Dich. Wie Du sehen kannst, gibt es ganz unterschiedliche Gründe dafür, für eine Matheklausur zu lernen:

Ich muss eine 1 in Mathe schreiben, weil meine Eltern mich bei einem guten Abitur mit einem Auto belohnen.

  • Konflikte mit anderen und Strafe sollen vermieden, Anerkennung (durch Belohnung) von anderen gewonnen werden

Ich will eine 1 in Mathe schreiben, weil meine Eltern von mir erwarten, dass ich ein gutes Abitur mache und Mathematikprofessort werde.

  • Äußerer Druck; Pflichtgefühl zur Vermeidung von Schuldgefühlen

Ich will eine 1 in Mathe schreiben, damit ich ein gutes Abitur mache und Mathematikprofessor werden kann

  • Der Wert einer Lernaktivität wird erkannt und zum eigenen Nutzen erledigt

Ich will Mathematikprofessor werden!

  • Lernaktivität als Teil der eigenen Persönlichkeit; Ausdruck eines individuellen Bedürfnisses.

Ich löse gerne Mathematik-Aufgaben

  • autotelisch

Die Theorie der Selbstbestimmung

Edward Deci und Richard Ryan haben sich intensiv mit den Unterschieden zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation beschäftigt. Dabei entdeckten sie, dass intrinsische Motivation immer nur dann entstehen kann, wenn drei psychologische Grundbedürfnisse des Menschen erfüllt sind: Unser Bedürfnis nach Autonomie, nach Kompetenz und nach Gemeinschaft. Alle drei Grundbedürfnisse haben wir weiter unten für Dich noch einmal genauer unter die Lupe genommen. Falls Du Dich für einen besonderen Bereich interessierst, kannst Du über die unten zu sehenden Flipboxen direkt zum passenden Abschnitt springen.

Edward Deci im Interview bei Inside Quest

Wenn Du Dir für den Anfang erst einmal einen schnellen Überblick über die Ideen und Ansätze der Selbstbestimmungstheorie holen möchtest, solltest Du Dir auf jeden Fall dieses Inverview mit Edward Deci anschauen, dass er vor ein paar Jahren Tom Bilyeu bei Inside Quest gegeben hat.

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Autonomie

Wo kommen wir denn hin, wenn jeder macht, was er will?! Warum Autonomie etwas ganz anderes ist als das, was wir meistens denken, und warum wir sie brauchen wie die Luft zum Atmen.

Autonomie

Erfahre hier, warum Belohnung und Strafe Autonomie verhindern und was wir tun können, um sie zu ermöglichen.

Flow

Flow ist die treibende Kraft, die uns zu Höchstleistung bringt! Er lässt uns Zeit und Raum - ja sogar uns selbst - vergessen und ermöglicht uns das intensivste Glücksgefühl, das wir kennen.

Flow

Lies hier, was Flow wirklich ist, warum wir dadurch Glück erleben und unter welchen Bedingungen er entsteht!

Gemeinschaft

Gemeinschaften prägen unser Tun und Handeln viel stärker, als wir es häufig selbst glauben wollen. Doch welche Kriterien haben eigentlich motivierende Gemeinschaften und wie erweckt man sie zum Leben?

Gemeinschaft

Gemeinschaften, die uns motivieren, erfüllen ganz bestimmte Kriterien. Hier findest Du heraus, welche das sind!

Autonomie

Autonomie ist die erste von drei Säulen, die vorhanden sein muss, damit Motivation entstehen kann. Selbstbestimmung bedeutet nicht, dass jeder macht, was er will, sondern dass wir frei wählen können, wie wir uns zu bestimmten Dingen, die uns und andere betreffen, verhalten möchten. Es ist wichtig, den Unterschied zwischen Autonomie und Unabhängigkeit zu kennen, der leider allzu oft sogar in bekannter Fachliteratur nicht gemacht wird. Falls Du mit dieser Unterscheidung (noch) nichts anfangen kannst, empfehlen wir Dir unseren Artikel Autonomie verstehen, der anhand einiger Beispiele erklärt, wo die Unterschiede liegen.

Belohnung und Strafe

Belohnung ist die neue Strafe

Autonomie lässt sich am besten durch ihre Abwesenheit erkennen und das ist immer dann der Fall, wenn Organisationen, Schulen oder Familien durch die Kontrollinstrumente Belohnung und Strafe funktionieren. Belohnung und Strafe basieren immer auf den Prinzipien des Behaviorismus: jemand hat Zugang zu etwas und kann diesen Zugang ge- oder verwehren. Das erzeugt zwar zielsicher bestimmtes Verhalten, aber dieses Verhalten beruht nicht auf eigenem Antrieb, sondern schlichtweg darauf, dass entweder die Belohnung angestrebt oder die Strafe vermieden wird.

Ergibt sich für einen Mitarbeiter beispielsweise die Möglichkeit, die Belohnung (meistens das Gehalt) anderweitig zu erhalten (etwa durch einen Lottogewinn oder eine große Erbschaft), verliert der Kontrollmechanismus seine Wirksamkeit und wir sehen sofort, dass gar keine Motivation vorhanden war. Gelungene Kontrolle erzeugt in erster Linie Fügsamkeit. Doch auf kontrollierende Grenzsetzung zu verzichten, bedeutet nicht, dass es keine Regeln und Vereinbarungen gibt. Gemeinsam vereinbarte Regeln bieten durchaus die Möglichkeit, Autonomie zu fördern.

Nudges

Problematisch, aber ebenfalls eher in die Kategorie „Kontrolle“ fallen sogenannte Nudges (zu Deutsch „Schubser“) mit denen Verhaltensökonomen meinen, Menschen die notwendigen Impulse zu geben, sich richtig oder besser zu verhalten. Was kann es schon schaden, Menschen durch das passende Arrangement von Essen dazu zu bewegen, sich bewusster zu ernähren? Befürworter von Nudges vertreten oft die Meinung, dass man ohnehin immer einen Einfluss auf Menschen ausübt und dass es so etwas wie eine neutrale Entscheidungsarchitektur gar nicht gäbe. Kritiker von Nudges hingegen sehen die Gefahr, dass Menschen in ihrem täglichen Verhalten leicht zum Spielball gut gemeinter Manipulation werden können.

  • Mehr zum Thema Nudges findest Du in unserer Review Nudge, in der wir das Buch von Thaler & Sunstein besprechen.

Alternativen

Kontrollsysteme finden sich sehr häufig in Unternehmen wieder, die stark auf hierarchische Organisation setzen. Oft wird das damit begründet, dass Mitarbeiter das große Ganze nicht sehen würden oder – falls sie es doch sehen – sich nicht dafür interessieren würden. Folglich schafft man Strukturen, die eine Gruppe (die Führungskräfte) zu Entscheidern macht und die andere Gruppe zu Entscheidungs-Empfängern. Ausgeklügelte Belohnung-Strafe-Mechanismen regeln Verhalten zuverlässig und sicher. Selbstbestimmung und eigene Entscheidungen von Mitarbeitern führen vor allem dazu, dass die Kontrollmechanismen in Aktion treten: Entscheiden darf ja nur die Führungskraft. Da stellt sich die Frage, warum man sich wundert, dass Mitarbeiter keine Eigeninitiative ergreifen und jede Entscheidung nach oben delegieren.

Andreas Zeuch rechnet in seinem Buch Alle Macht für niemand eindrucksvoll vor, dass deutsche Unternehmen innerhalb von 12 Jahren durch mangelndes Engagement ihrer Mitarbeiter mindestens 1 306 900 000 000 Euro verloren haben. Sein Vorschlag für mehr Motivation der Belegschaft eines Unternehmens ist mehr Mit- und Selbstbestimmung der Mitarbeiter. Und das nicht nur auf der Ebene kleiner Alltagsentscheidung, sondern im Sinne einer größtmöglichen Freiheit des Einzelnen im Sinne einer UnternehmensdemokratieCatharina Bruns sieht bei großen Konzernen in erster Linie, dass diese Menschen nur (aus-)suchen, um vordefinierte Funktionen zu erfüllen. Selbstbestimmung und Entfaltung bietet nach Bruns eher das Entrepreneurship. Allerdings möchten wir anmerken, dass sie sehr viel häufiger von Unabhängigkeit redet, wenn sie über Selbstbestimmung schreibt. Nichtsdestotrotz kann ein Blick in ihr Buch Work is not a job nicht schaden.

Flow

Die zweite Säule, die gegeben sein muss, damit Motivation entstehen kann, ist das Erleben von Kompetenz bei dem, was wir tun. In seiner reinsten und höchsten Form führt das zum sogenannten Flow-Erlebnis. Intuitiv weiß jeder von uns, was damit gemeint ist, wenn wir sagen: „Ich bin gerade total im Flow!“ Kinder scheinen Flow besonders leicht erreichen zu können und tatsächlich sind Spiele besonders gut geeignet, den Flow-Zustand herzustellen. Flow vermittelt uns, dass wir eine Sache, die wir gerade tun, unter Kontrolle haben und einer uns gestellten Aufgabe gewachsen sind. Nichts ist schädlicher für unsere Motivation, als zu erleben, dass wir über- oder unterfordert sind. Letzten Endes ist Flow damit auch nichts anderes als das, was Dan Pink in seinem Buch Drive als „Mastery“ bezeichnet.

Wie wir Flow erleben

Der ungarische Glücksforscher Mihaly Csikszentmihalyi (sprich „Mi-hai Tschik-Tzent-Mi-Hai“) versuchte in seiner Forschung dem Erleben von Glück auf die Spur zu kommen und interviewte viele hundert Personen zu der Frage: „Wann fühlst Du Dich glücklich?“ In seinen Interviews wurden Csikszentmihalyi immer wieder Zustände des Glücks geschildert, die einer religiösen Ekstase sehr ähnlich sind. Seine Interviewpartner schilderten ihm, wie sie das Gefühl für Raum und Zeit verloren und sogar das Ich-Gefühl verschwand. Interessanterweise trat dieser Zustand unabhängig von der jeweiligen Tätigkeit auf. Es war also offensichtlich egal, was man gerade tat, solange einige Bedingungen zutrafen. Durch den Verlust des Ich-Gefühls war es daher für diese Menschen so, als würden nicht sie selbst die Handlung ausführen. Vielmehr war es so, als fließe die Tätigkeit einfach nur durch sie hindurch. Da Csikszentmihalyi dieses Glückserlebnis sehr häufig so beschrieben wurde, beschloss er, es Flow zu nennen.

Wann entsteht Flow?

Damit Flow entstehen kann, sind jedoch auch einige wichtige Grundvoraussetzungen notwendig, denn Flow entsteht nicht „einfach so“. Insgesamt existieren vier verschiedene Bedingungen, die alle zugleich gegeben sein müssen.

Herausforderungen und Fähigkeiten sind im Einklang

Flow - Anforderungen und Fähigkeiten

Damit Flow entstehen kann, ist es wichtig, dass das, was wir gerade tun, uns weder über- noch unterfordert. Die Herausforderung einer Aufgabe muss also im Einklang mit unseren (momentanen) Fähigkeiten sein. Sind unsere Fähigkeiten zu hoch und die Aufgabe somit für uns zu leicht, erleben wir höchstens das Gefühl von Kontrolle, die dann zu Langweile oder sogar Apathie werden kann, je geringer die Anforderungen der Aufgabe werden.

Umgekehrt entsteht Erregung (oder besser Aufregung), wenn wir einer Tätigkeit nicht wirklich gewachsen sind. Dieses Gefühl kann sich in Angst und Sorge steigern, je größer die Kluft zwischen eigenen Fähigkeiten und Anforderungen wird. Auch hier kann sich – genauso wie bei Unterforderung – wieder der Zustand der Apathie einstellen. Die Anforderungen wirken dann so beängstigend, dass wir uns gar nicht mehr in der Lage sehen, überhaupt mit der Aufgabe zu beginnen.

Angemessene Herausforderungen sind zwar wichtig, um Flow zu erleben, aber die oben abgebildete Matrix ist nicht die einzige Voraussetzung für Flow. Leider haben die meisten von uns lediglich diesen einzelnen Baustein im Kopf und reduzieren Flow damit auf einen einzelnen Aspekt. Die drei anderen Voraussetzungen sind jedoch mindestens ebenso wichtig.

Intrinsische Motivation

Damit Flow entsteht, müssen wir intrinsisch motiviert sein, die Tätigkeit auszuüben. Csikszentmihalyi betonte immer wieder, dass nur diejenigen Tätigkeiten das Flow-Erlebnis erzeugen können, die wir tun, weil wir die Tätigkeit selbst mögen und sie nicht ausüben, um damit etwas anderes zu erreichen. Er selbst nennt diese Tätigkeiten auch autotelisch: auto für „selbst“ und telos für „Ziel“. Jede Art von Spiel ist die Reinform einer autotelischen Tätigkeit. Wir spielen nicht, um damit etwas zu erreichen. Die Motivation ein Spiel zu spielen liegt im Spiel selbst.

Das macht es natürlich schwierig, Flow auf der Arbeit zu erleben, weil die meisten von uns vorrangig arbeiten gehen, um Geld zu verdienen. Auf der anderen Seite kann Arbeit eine sehr Sinn stiftende Tätigkeit sein. In diesem Fall ist unser eigenes Gehalt und auch der Profit des Unternehmens nicht mehr das eigentliche Ziel der Arbeit, sondern das Ergebnis davon, unser Ziel erreicht zu haben. Interessanterweise benötigen wir aber keinen höheren Zweck oder Purpose, um motiviert zu sein. Wäre das der Fall, dürfte uns kein einziges Spiel in irgendeiner Form motivieren, denn Spiele sind autotelische Tätigkeiten in Reinform.

Mehr zu diesem Thema findest Du in den folgenden Artikeln:

Unmittelbares Feedback

Flow kommt zustande, wenn wir durch die ausgeführte Tätigkeit eine sofortige Rückmeldung erhalten. Wir benötigen dieses Feedback, damit wir unmittelbar erkennen, welchen Effekt das, was wir kurz zuvor getan haben, erzielt hat. Verzögert sich diese Rückmeldung, entstehen Wartezeiten, Unklarheiten und Ungewissheit. Wenn Du auf einer Gitarre einen Akkord spielst, erkennst Du sofort, ob Du jeden Finger im richtigen Bund positioniert hast, ob Du „sauber“ greifst oder ob Du beim Spielen wirklich alle Saiten angeschlagen hast. Zusätzlich vermittelt Dir der Rhythmus des Schlagzeugs, ob Du den Takt hältst oder „danebenliegst“.

Auch hier zeigt sich wieder, dass insbesondere jede Form von (gut designten) Spielen wahre Meister in dieser Hinsicht sind. Wenn Du spielst, gibt Dir das Spiel immer eine sofortige Rückmeldung darüber, welchen Effekt der Spielzug hat, den Du gerade gemacht hast. Du erhältst Punkte oder Auszeichnungen, etwas öffnet sich, sodass sich neue Möglichkeiten für Dich ergeben oder Dein Gegenspieler reagiert auf Deinen Spielzug.

Auf der Arbeit haben wir dieses unmittelbare Feedback sehr häufig überhaupt nicht. Trotz aller Kennzahlen und Bewertungssysteme erhalten wir Feedback oft nur zeitverzögert oder schlimmstenfalls überhaupt nicht. Wir wissen dann nicht, ob das, was wir machen, richtig oder falsch, effizient oder ineffizient war. Die Spieledesignerin Jane McGonigal weist sehr häufig auf diesen Umstand hin und zeigt Wege auf, wie wir die reale Welt durch Gamification bzw. Motivationsdesign verändern können, um mehr und besseres Feedback zu erhalten und so auch Motivation und Engagement zu steigern. Feedback in Spielen zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass es unseren Fortschritt und Lernen sichtbar macht, statt unsere Leistung zu messen. Spiele geben uns also progressives Feedback statt Performance-Feedback.

  • Den Unterschied zwischen diesen beiden Feedback-Arten und ihre Auswirkung habe wir in unserem Leitartikel über Key Learning Indicators of Progress (KLIPs) näher erläutert.

  • Wenn Du Dich näher zum Thema Gamification informieren möchtest, empfehlen wir Dir auch unsere Review zu Jane McGonigals Buch mit dem vielsagenden Namen Reality is broken.

Klare Ziele

Ziele sorgen für Transparenz und Klarheit bei dem, was wir tun. Ohne eine genaue Orientierung darüber, was wir wie tun wollen, kann es auch kein genaues Feedback geben. Feedback ist also immer nur so genau wie die Vorgaben. Je genauer die Vorgaben sind, desto besser kann das Feedback ausfallen. Ziele können natürlich ganz einfache Dinge sein: „Spiele die Akkord-Reihenfolge E-Moll, A-Moll und C-Dur im 4/4-Takt bei einem Tempo von 120 Bpm“ (Gitarre spielen). Oder „Bewege alle Deine Figuren als erster Spieler in Dein eigenes Häuschen“ (Mensch ärgere Dich nicht).

Einzelne Ziele werden dann sinnvoll in Teilschritte und -ziele zerlegt: „Lege den Zeigefinger in den zweiten Bund der A-Seite und den Mittelfinger in den zweiten Bund der D-Seite.“ (E-Moll auf der Gitarre greifen.) Oder: „Wirf den Würfel und bewege eine Deiner auf dem Brett stehenden Figuren, um die gewürfelte Zahl im Uhrzeigersinn auf dem Spielbrett.“ (Mensch ärger Dich nicht.)

Während es für Spiele meist recht einfach ist, Ziele und Teilziele zu formulieren, kann es bei der Arbeit schon schwieriger werden. Eine Möglichkeit sind die sogenannten SMART-Ziele. Sie helfen zwar Flow zu erzeugen, aber die beiden anderen Säulen für Motivation – Autonomie und Gemeinschaft – werden durch sie ignoriert. Meist werden Ziele durch Führungskräfe vorgegeben und stimmen gar nicht mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter überein. Mehr zu diesem Thema findest Du in unserem Artikel: Das Ende der SMART-Ziele.

Damit Flow wirklich entstehen kann, ist es – wie wir weiter oben gesehen haben – notwendig, dass wir intrinsisch motiviert sind. Das bedeutet, dass damit auch die einzelnen Teilziele einer Flow erzeugenden Tätigkeit intrinsisch motiviert sein müssen. Wie genau dieser Unterschied zu verstehen ist, kannst Du in unserem Artikel „Um-Zu-Ziele und Indem-Ziele – Wie man einen Gipfel erreicht“ nachlesen.

Erschwerend kommt hinzu, dass Prozesse auf der Arbeit sehr komplex werden, und je mehr Regeln man entwirft, desto eher verstrickt man sich darin. Das ist ungefähr so, als erweitere man die Spielregeln auf der Arbeit bis schließlich überhaupt nicht mehr klar ist, was eigentlich zu tun ist. Oder die Spielregeln, Vorgaben und Normen auf der Arbeit verhindern das Ziel des Ganzen.

Flow und Objectives & Key Results

Ein gute Möglichkeit, intrinsische Motivation in einem Unternehmen zu erzeugen, sind sogenannte Objectives & Key Results, oder kurz OKR. Hinter diesem Begriff verbirgt sich eine moderne, agile Art und Weise, Ziele für einzelne Personen, ein ganzes Team und ein komplettes Unternehmen zu setzen. Interessant ist hierbei die Trennung zwischen dem eigentlichen Ziel (Objective) und den Metriken (Key Results), die genutzt werden, um festzustellen, ob das Objective erreicht wurde.

Denn zum einen werden Objectives qualitativ formuliert und erzeugen dadurch viel eher intrinsische Motivation als andere Zielsetzungsmethoden. Und zum anderen setzen sich einzelne Mitarbeiter oder ein Team die entsprechenden Key Results selbst. Auf diese Art und Weise können sie ihre Messlatte selbst so legen, dass diese ihnen hilft, in den Flow zu kommen. Mit ein wenig Übung können Teams durch Objectives & Key Results daher die für sich passenden Herausforderungen selbst erzeugen.

Mehr zum Thema Objectives & Key Results findest Du in folgenden Artikeln unseres Blogs:

Gemeinschaft

Die moderne Netzwerkforschung belegt, dass der Einfluss von Netzwerken auf menschliches Handeln viel größer und stärker ist, als wir das oft wahr haben möchten. So belegen beispielsweise Nicholas Christakis und Chris Fowler in ihrem lesenswerten Buch Connected – Die Macht sozialer Netzwerke, wie uns die sozialen Bindungen, die uns umgeben, beeinflussen. Auch Michael Bond zeigt in seinem Buch The Power of Others den Einfluss unseres Umfeldes schonungslos auf. Es ist daher ratsam, uns viele Gedanken darüber zu machen, wie wir die Gemeinschaften, in den wir leben und arbeiten, gestalten wollen. Denn der Mensch ist ein soziales Wesen, das auf soziale Bindungen angewiesen ist. Sie bestimmen, ob er aufblüht oder verwelkt.

Motivierende Gemeinschaften

Der Wert von Gemeinschaften misst sich an dem Maß von Autonomie und Flow, das sie uns ermöglichen. Kontrolle und Belohnungssysteme in unserer Umgebung hingegen fördern ein Verhalten zutage, das sich exakt nach diesen Spielregeln richtet. Immer dann, wenn Verhalten durch Belohnung und Strafe kontrolliert wird, halten wir uns genau an diese Kontrollmechanismen. Wer also mit Belohnung und Strafe arbeitet, übt also in erster Linie Kontrolle aus. Werden hingegen Selbstbestimmung und Kompetenz ermöglicht, blühen wir auf und Motivation kann sich entfalten.

Motivierende Gemeinschaften entstehen immer dann, wenn sie es uns ermöglichen unser Bedürfnis nach Autonomie und Flow zu stillen.

Die meisten Unternehmen haben jedoch eine ganz andere Sichtweise: Fehler und Versagen sind in erster Linie das Produkt fauler oder unmotivierter Mitarbeiter, die zu wenig Eigenmotivation mitbringen. Doch wir tun gut daran, diesen Schnellschluss zu überdenken und zu akzeptieren, dass die Regeln und Normen der sozialen Umgebung, in der wir uns befinden, unser Verhalten prägen. Dann finden wir auch eine Antwort darauf, warum wir uns in manchen sozialen Kontexten als Teil von etwas Größerem empfinden und in anderen als Rädchen im System. Sehr häufig haben Unternehmen eine eigene „Hochglanz-Unternehmenskultur“ entwickelt und zu Papier gebracht, in der von leitenden Werten und Normen gesprochen wird, zeitgleich widersprechen jedoch die Prozesse, Abläufe und Organisation der Arbeit dem, was in der Unternehmenskultur gefordert wird. Dieses Problem habe wir in unserem Artikel Ändere die Spielregeln, nicht die Unternehmenskultur! festgehalten. Es ist es extrem wichtig, neue Prozesse und Abläufe einzuführen, weil wir nur damit neue Werte realisieren können. Führt man neue Spielregeln mehr oder weniger halbherzig ein, um sich ein cooles Image aufzubauen (Stichwort: Agilität), verliert das Unternehmen seine Authentizität.

Allerdings gibt es auch gute Gegenbeispiele, die zeigen, wie man motivierende Umgebungen erzeugen kann. Das Rahmenwerk Scrum, mit dem sich agiles Projektmanagement umsetzen lässt, zeigt sehr gut, wie man eine lernende Organisation umsetzen kann, da es sich vor allem auf Autonomie und Flow konzentriert und so auch eine besondere Gemeinschaft formt.

Growth Mindset

Wenn wir Menschen auf Basis ihres Verhaltens, ihres Tuns oder ihrer Leistung Charaktereigenschaften zuschreiben und ihnen dazu passende Etiketten aufkleben, fördern wir statische Selbstbilder. Dann teilen wir die Welt in Talentierte und Untalentierte, Schlaue und Dumme, Fleißige und Faule. Doch dieses Fixed Mindset lässt Herausforderungen, durch die wir prinzipiell lernen könnten, als Bedrohung erscheinen. Denn jedes Scheitern und jeder Fehler belegt eindrucksvoll, dass wir vielleicht doch nicht so schlau, so talentiert oder so fleißig sind, wie wir immer gedacht haben. Zweitens führt es dazu, dass wir uns weniger anstrengen und weniger Durchhaltevermögen zeigen, denn anstrengen müssen sich ja nur die, die nicht mit ausreichend Talent gesegnet sind. Negative Labels wie faul, dumm oder untalentiert bedeuten jedoch, dass wir diese Grundeigenschaft auch nicht verändern können – egal wie sehr wir uns bemühen.

Carol Dweck

Nur weil es Menschen gibt, die etwas mit wenig oder gar keinem Training tun können, heißt das nicht, dass andere es mit Training nicht genauso gut (oder noch besser) tun können.

Carol Dweck, Mindset Works

Die aktuelle Forschung der Neurobiologie spricht jedoch eine ganz andere Sprache, denn das Gehirn ist kein Computer, sondern ähnelt vielmehr einem Muskel, der umso stärker und besser wird, je häufiger wir ihn benutzen und trainieren. Dieses Prinzip nennt die Gehirnforschung auch Plastizität.

Verstehen andere uns als lernfähiges Wesen, das durch Anstrengung und Durchhaltevermögen seine Ziele erreichen kann und sich prinzipiell beliebig verbessern und wachsen kann, entwickeln wir ein dynamisches Selbstbild (Growth Mindset). Und dieses Selbstbild wird vor allem durch die Personen und Menschen der Gemeinschaften, in denen wir uns befinden, geprägt.

Weiterführende Artikel zu diesem Thema findest Du hier:

Team Flow

Psychologischen Sicherheit ist laut einer Google-Studie aus dem Jahr 2015 für die 60.000 befragten Mitarbeiter der wichtigste Aspekt für erfolgreiches Teamwork. Sie ermöglicht es uns, Fehler machen zu dürfen, ohne ausgelacht oder abgewertet zu werden. Aktuell sind solche Teams eher die Ausnahme als die Regel. Doch auch Unternehmen befinden sich im Wandel. Unter dem Begriff New Work versammeln sich Vor- und Querdenker, um Arbeit neu zu denken. Auch der Kreativitätsforscher Prof. Olax Axel Burow zeigt in seinem Buch Team Flow 7 Grundregeln für erfolgreiches Teamwork auf, die den Erfolg von Teams ermöglichen: Dialog (1), Vision (2), Vielfalt (3) Personenzentrierung (4), Synergieprozesse (5), Partizipation (6) und Nachhaltigkeit (7).

Diese sieben Prinzipien für Team Flow haben wir in diesen Blogartikeln näher behandelt:

Einen ähnlichen Weg in Richtung bessere Zusammenarbeit und Team Flow gehen sogenannte Coworking Spaces. Dort treffen sich Interessierte und Gleichgesinnte, um gemeinsam Arbeit auf Basis ihrer fünf Grundwerte OffenheitKollaborationNachhaltigkeitGemeinschaft und Zugänglichkeit neu zu definieren. Damit sind sie deutlich mehr als Anbieter für flexibel anzumietende Schreibtische oder Büroräume. Anfang 2018 besuchte Lars in Bremen die Cowork 2018 und hatte Gelegenheit, einmal in die Szene hineinzuschnuppern.

Resonante Führung

Artikelserie Resonante Führung

Auch die Art zu führen, wandelt sich grundlegend, wenn wir Flow und Autonomie in das Zentrum von Arbeitsgemeinschaft setzen, um dafür zu sorgen, dass sich Motivation entfalten kann. Das vom Psychologen Daniel Goleman entwickelte Modell der resonanten Führung zeigt Wege auf, durch welche Prinzipien und Führungsstile wir Umgebungen und Gemeinschaften erzeugen können, die Mitarbeiter auf ein Ziel einstimmen, statt sie lediglich wie Bleistifte darauf „auszurichten“.

Gerade in agil arbeitenden Scrum Teams, die sich in hohem Maße selbst organisieren, spielt Führung – falls überhaupt – eine vollkommen andere Rolle.

Das Modell der resonanten Führung haben wir für Dich in einer sechsteiligen Blogserie detailliert vorgestellt: