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In diesem Artikel zeige ich Dir, was Superhelden und interdisziplinäre Teams gemeinsam haben. Denn obwohl Superhelden-Teams nur in Comics und Filmen vorkommen, kannst Du von ihnen eine Menge über Motivation, Teamwork und kollaboratives Arbeiten lernen!

Dieser Artikel wurde von uns komplett überarbeitet und am 08.11.21 neu veröffentlicht.
(Die ursprüngliche Version dieses Artikels erschien am 07.11.2016.)

Jeder Superheld hat Schwächen

Egal, welchen Superhelden man sich anschaut: Jeder von ihnen hat eine besondere Schwäche, die ihn verwundbar macht. Und im Normalfall ist es sogar so, dass diese Schwäche ein direktes Resultat seiner besonderen Stärke ist.

Hulk kann sich in ein riesiges Monster mit übermenschlichen Kräften verwandeln, ist dann jedoch nicht mehr in der Lage, seine Wutausbrüche zu kontrollieren. Iron Man Tony Stark ist ein brillanter Ingenieur und in seinem Kampfanzug kann er es quasi mit jedem beliebigen Gegner aufnehmen. Sein Genie verführt ihn allerdings oft zur Arroganz, wodurch er in schwierige Situationen gerät, die vermeidbar gewesen wären. Peter Parker alias Spiderman bringt zwar eine Menge Dynamik und Spontaneität in das Avengers-Team, ist aber aufgrund seines jungen Alters entsprechend unerfahren und unterschätzt viele Situationen und Gefahren.

Belbins Teamrollen

Superhelden sind zwar ein fiktives, aber sehr anschauliches Beispiel dafür, dass besondere Stärken mit Schwächen einhergehen müssen. Weil Schwächen nur die Kehrseite einer besonderen Stärke sind. Eliminiert man die Schwäche eines Superhelden, beraubt man ihn auch seiner besonderen Stärke.

Dass Schwächen das direkte Resultat aus bestimmten Stärken darstellen, gilt jedoch nicht nur für Comic-Helden, sondern auch für Mitglieder jedes „normalen“ Teams. Der Engländer Meredith Belbin hat in seinem Buch Team Roles at Work neun verschiedene Teamrollen definiert, die exakt das widerspiegeln, was ich oben über Superhelden schrieb.

Jede der 9 Rollen zeichnet sich durch besondere Stärken aus. Gleichzeitig entstehen durch diese Stärken jedoch Schwächen. Das Besondere an Belbins Modell ist, dass er von erlaubten Schwächen spricht. Die Stärke des Neuerers ist beispielsweise seine große Kreativität und unorthodoxes Denken. Auf der ständigen Suche nach neuen Erfahrungen und Ideen entgehen ihm jedoch gelegentlich wichtige Details, was zu Flüchtigkeitsfehlern führen kann.

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Superhelden bilden interdisziplinäre Teams

Gelegentlich ist der Gegner eines Superhelden so mächtig, dass er ihn nicht alleine besiegen kann. Oder der Gegner hat Bündnisse mit anderen Superhelden geschmiedet und unser Held ist in der Unterzahl und muss sich ebenfalls Unterstützung suchen. Das Besondere an diesen Superhelden-Allianzen (wie etwa den Avengers) ist aber, dass hier viele unterschiedliche Superhelden ein gemeinsames Team bilden.

Superhelden formem interdisziplinäre Teams

Gerade diese Kombination von individuellen Stärken, die (erlaubte) Schwächen ausgleichen kann, macht die besondere Schlagkraft von Superhelden-Teams aus. Durch die Unterschiedlichkeit entstehen Synergie-Effekte, die nicht auftreten würden, wenn jeder Superheld des Teams die gleiche Superkraft (und Schwäche) hätte. Superhelden-Teams sind deshalb das, was wir interdisziplinäre Teams nennen.

Niemand käme auf die Idee, ein Superhelden-Team zu formen, das aus 3x Spiderman, 4x Black Widow und 2x Thor besteht. (Oder sogar nur 5x Spider Man.) Abgesehen davon, dass jeder Superheld einzigartig ist, würden solche Kombinationen auch keinen Sinn ergeben. Denn es reicht aus, jeden Superhelden und – damit jede Superkraft – einmal im Team zu haben.

Interdisziplinäre Teams erzeugen Team Flow

Die große Schlagkraft von Superhelden-Teams ergibt sich also zum einen aus einer großen Vielfalt und zum anderen durch ausgeprägte Persönlichkeiten. Und diese beiden Faktoren sorgen dann für den entsprechenden Synergie-Effekt. Falls Dir das jetzt irgendwie bekannt vorkommt, hast Du wahrscheinlich unseren Artikel zu Olaf-Axel Burows Team-Flow-Modell gelesen: Vielfalt, Personenzentrierung und Synergie sind drei von sieben Kennzeichen für innovative Teams.

Interdisziplinäre Superhelden-Teams haben eine Mission

Das große Ego, das viele Superhelden mitbringen, sorgt in den meisten Geschichten für eine Vielzahl von Konflikten innerhalb des Teams. Teilweise herrschen sogar Rivalitäten und Feindschaften untereinander. Trotzdem gelingt es ihnen, ein schlagkräftiges, interdisziplinäres Team zu formen. Der Hauptgrund dafür ist eine gemeinsame Mission. Superhelden kämpfen nicht nur gegen einen Bösewicht, sondern auch für etwas. Die gemeinsame Mission, die Superhelden verfolgen, ist das, was ihnen ein Zentrum oder Nexus verleiht.

Die Vision als Nexus interdisziplinärer Teams

Was für Superhelden-Teams gilt, gilt auch für interdisziplinäre Teams. Die Vision als Zentrum eines Teams findet sich sowohl im Team-Flow-Modell als auch bei Scrum Teams wieder. Erfolgreiches Teamwork braucht deshalb stets eine gemeinsam geteilte Vision, um die ausgeprägten Egos zu einem interdisziplinären Team zu vereinen. Sie benötigen also das, was wir resonante Ziele nennen.

Bestenfalls gilt diese Vision sogar für die gesamte Organisation, sodass wir durch eine Purpose Driven Organization den gemeinsamen Nexus aller darin arbeitenden Teams erzeugen können.

Kristallisationskerne

Und noch etwas können wir an Superhelden Teams wie den Avengers klar erkennen. Sie haben zwar einen Anführer (bei den Avengers ist das Captain America), aber diesem Anführer kommt eine ganz andere Rolle zu als wir das oft bei echten Team vorfinden. Anführer von Superhelden-Teams stellen vielmehr eine Art Kristallisationskern dar. Sie sind also vielmehr eine Verkörperung der Vision oder Mission ihres Teams.

Kristallisationskern interdisziplinärer Teams

Für interdisziplinäre Teams wie in Scrum wäre damit der Product Owner das Pendant zu Captain America. Logischerweise ist ein Product Owner auch nicht hierarchisch höhergestellt als die Developer oder der Scrum Master des Teams. Ihm kommt innerhalb des Teams nur eine besondere Aufgabe zu.

Wechselnde Führung in interdisziplinären Teams

Darüber hinaus ermöglicht die Führung als Kristallisationskern auch eine wechselnde Führung innerhalb des Teams. Je nach Situation oder Problem, dem sich ein interdisziplinäres Team gegenübersieht, übernimmt immer dasjenige Teammitglied die Führung, das für diese Herausforderung eine besondere Stärke mitbringt. Die anderen Teammitglieder nehmen sich zurück und die Führung wechselt wieder erst dann, wenn sich die Situation ändert und eine andere Stärke benötigt wird.

So entsteht das, was Olaf-Axel Burow das Jazzband-Modell der Führung nennt.