Immer wieder kommt es – trotz einer Vielzahl von Sicherheits- und Vorsichtsmaßnahmen – zu schrecklichen Unglücken, Katastrophen und Unfällen: Die NASA-Raumfähren Challenger und Columbia oder die Ölpest im Golf von Mexiko sind da nur einige Beispiele von vielen.

Erschreckenderweise stellt sich im Nachhinein sehr häufig heraus, dass alle wichtigen Informationen vorhanden waren, die solche Unglücke hätten verhindern können. Nur haben Führungskräfte und Vorgesetzte nicht auf ihre Mitarbeiter gehört oder Mitarbeiter haben diese Informationen nicht weitergegeben. Als Verbesserungsmaßnahme nach derartigen Katastrophen werden dann häufig Sicherheitsmaßnahmen angepasst, Checklisten verbessert oder Protokolle verändert.

Edgar Schein beschreibt in seinem Buch Humble Inquiry, dass auch die Ursachen für das Misslingen „ganz normaler Arbeitsituationen“ mit denen solch großer Katastrophen vollkommen identisch sind. Auch hier liegen im Regelfall alle wichtigen Informationen vor; diese werden aber entweder nicht weitergegeben oder ignoriert.

Die Kultur des Tellings

Der Grund hierfür liegt nach Edgar Schein darin, dass die westliche Gesellschaft durch eine Kultur des Tellings gekennzeichnet ist. Wir unterstellen stets, dass Vorgesetzte mehr wissen oder können als ihre Mitarbeiter. Und „folgerichtig“ gehen wir deshalb davon aus, dass wichtige Informationen vorrangig von oben nach unten fließen sollten. In Zeiten komplexer und schnelllebiger Arbeistformen, die immer unüberschaubarer werden, ist die tatsächliche Situation jedoch genau umgekehrt: Im Regelfall wissen Mitarbeiter viel mehr als ihre Vorgesetzten. Nicht die Mitarbeiter sind von ihren Vorgesetzten abhängig, sondern umgekehrt.

Bei komplexen und umfangreichen Aufgaben wissen wir in der Regel intuitiv, dass wir diese am besten mit Menschen bewältigen können, denen wir vertrauen und zu denen wir eine gute Beziehung haben. Denn nur gute zwischenmenschliche Beziehungen gewährleisten, dass Informationen über hierarchische Grenzen hinweg weitergegeben werden. Trotzdem tun wir im Regelfall wenig bis gar nichts, um diese guten Beziehungen auf der Arbeit zu etablieren, sondern klammern uns vielmehr an Prozessabläufe, Vorgaben und strenge Regeln. Und wir halten daran fest, selbst wenn sich immer wieder zeigt, dass sie ungeeignet sind, um Fehler zu vermeiden.

Unsere Kultur des Tellings verhindert den Aufbau guter Beziehungen. So entsteht das, was Daniel Goleman die CEO-Krankheit nennt: Je höher man in der Hierarchie gelangt, desto schlechter wird die Informationslage. Schlechte Nachrichten oder Fehler werden nur ungerne an Vorgesetzte weitergegeben, um sich nicht in ein schlechtes Licht zu rücken. Aber genau das wäre notwendig, um Führungskräften die Möglichkeit zu geben, die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Gute Beziehungen werden nach Edgar Schein vor allem durch Humble Inquiry gefördert. Nur durch Humble Inquiry erkennt ein Vorgesetzter an, dass er in seinem Handeln und in seinem Erfolg von seinen Mitarbeitern abhängig ist. Durch einen beziehungsorientierten Führungsstil baut eine Führungskraft emotionales und soziales Vertrauen auf, auf das  sie in Krisenzeiten zurückgreifen kann.

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