Kennst Du Framingham? In dieser Kleinstadt mit etwa 68.000 Einwohnern im Bundesstaat Massachusetts im Osten der USA startete im Jahre 1948 eine der größten Studien zu Herzkrankheiten überhaupt, die weltweit als Framingham-Herz-Studie Berühmtheit  erlangte.

Die vielen Daten, die durch diese medizinische Langzeitstudie anfielen und bis heute anfallen, lockten allerdings auch Forscher aus anderen Fachrichtungen an, unter anderem den Sozialwissenschaftler James Fowler, der bei der Analyse der vorhandenen Daten auf interessante Aspekte stieß.

Glück ist ansteckend

Fowler fand in seiner Studie heraus, dass sich Zufriedenheit und Glück unter gut befreundeten Menschen übertragen und dass sich positive Emotionen beinahe wie Epidemien unter befreundeten Menschen und Nachbarn verbreiten. Die Ergebnisse seiner Studie werden sehr anschaulich durch die folgende Grafik veranschaulicht:

Glück ist ansteckend

Die oben zu sehende Grafik visualisiert die sozialen Beziehungen der Einwohner Framinghams untereinander (Freunde, Geschwister und Partner). Kreise stehen für Frauen, Quadrate für Männer. Geschwister sind durch schwarze Pfeile miteinander verbunden, Freunde und Ehepartner durch rote. Glückliche Menschen sind gelb, unglückliche Menschen blau dargestellt, währenddessen die Grüntöne für mittlere Glückswerte stehen. (Wenn Du alles ganz genau sehen willst, kannst Du Dir die Grafik hier noch einmal in sehr (sehr, sehr) großem Format anschauen.)

Schlussfolgerungen

Die eindrucksvollen Ergebnisse untermauern Daniel Golemans oft belächelte Forderung nach emotionaler Intelligenz, denn nur durch sie können wir dauerhaft Netzwerke erschaffen, die sich emotional positiv beeinflussen und die sich vorteilhaft auf unsere Motivation auswirken. Offensichtlich ist nämlich auch, dass Menschen mit hauptsächlich negativer Stimmung ebenfalls Gruppen bilden und sich emotional untereinander beeinflussen. (Wenn auch nicht so stark wie glückliche Menschen.)

James Fowler fand außerdem heraus, dass der emotionale Ansteckungseffekt unter Freunden und Nachbarn viel stärker ist als etwa unter Arbeitskollegen. Er hält fest, dass es im sozialen Geflecht zwischen Kollegen offensichtlich Bedingungen gibt, die eine Übertragung von positiven Emotionen mindert.

Das hat sicherlich damit zu tun, dass die soziale Struktur unter Arbeitskollegen eine ganz andere ist als unter Freunden: Im Umfeld mit Kollegen gibt es hierarchische Strukturen (in Form von Vorgesetzten und untergebenen Mitarbeitern), die sozusagen „quer“ zum gleichberechtigten Status zwischen Kollegen auf gleicher Hierarchieebene liegen und die Emotionsübertragung mindern. Diese soziale Struktur fehlt unter Freunden in der Regel. Auch Daniel Goleman stellt in seinem Buch Emotionale Führung fest, dass Gefühle zwar ansteckend sind, dass aber Führungskräfte durch ihr Verhalten und ihren Führungsstil einen viel größeren Einfluss auf die Gefühlslage von Mitarbeitern haben als die Mitarbeiter untereinander.

Einfluss der Führungskraft auf Produktivität und Arbeitsfreude

Daniel Golemans Befund, dass das Verhalten von Führungskräften einen starken emotionalen Effekt auf ihre Mitarbeiter hat, bestätigt eine Studie der Fachhochschule für Oekonomie und Management (FOM) von Tobias Büser, Holger Stein und Imke von Königsmarck aus dem Jahr 2012. Das Ergebnis: Durch Motivationsbarrieren und schlechte Führung sinkt die Produktivität von Mitarbeitern um fast 30 Prozent. Der Verlust an Arbeitsfreude durch schlechte Führung weist sogar einen durchschnittlichen Wert von 42 Prozent auf! Noch dramatischer wird dieses Bild, wenn man sich die Unterschiede zwischen hochmotivierten Mitarbeitern (Top 10 %-Gruppe) und stark demotivierten Mitarbeitern (Bottom 10 %-Gruppe) anschaut: Während in der Top-Gruppe mit geringen Motivationsbarrieren der Verlust an Spaß, Arbeitsfreude und Energie lediglich 3,8 % beträgt, liegt er in der Bottom 10 %-Gruppe bei besorgniserregenden 88,7 %. Alles in allem also alarmierende Werte.

Die Untersuchung von Büser, Stein und von Königsmarck belegt weiter, dass zwischen FührungMotivation und Arbeitsfreude ein extrem enger Zusammenhang besteht: Je besser eine Führungskraft in dieser Studie durch ihre Mitarbeiter bewertet wurde, desto motivierter waren diese Mitarbeiter auch (und umgekehrt). Der motivierende, beziehungsweise Arbeitsfreude fördernde Effekt wurde außerdem nicht durch leicht umsetzbare Vorschläge á la „5 Tipps wie Du Deine Mitarbeiter so richtig motivieren kannst!“ erzielt, sondern beruht vielmehr auf dem Gesamtkomplex aller Führungsaktivitäten. Das Verhalten einer Führungskraft insgesamt, die Summe seiner Tätigkeiten, hat also einen erheblichen Einfluss auf die Motivation und die Arbeitsfreude Deiner Mitarbeiter!

Motivationskiller Kontrolle

Die Studie belegt auch, dass Überwachung und Kontrolle von Arbeitsergebnissen der größte Motivationskiller überhaupt ist. Wer seinen Mitarbeitern kein Vertrauen in ihre Arbeit schenkt, alles nachkontrolliert und überprüft, wird letztlich Opfer seines eigenen Verhaltens. Denn Kontrollmechanismen führen nur dazu, dass sie tatsächlich notwendig werden – sie werden also zur sich selbst erfüllenden Prophezeiung: Mitarbeiter, bei denen alle Ergebnisse kontrolliert (bestraft und belohnt) werden, arbeiten tatsächlich weniger motiviert und zugleich weniger sorgfältig. (Sie wissen ja, dass noch einmal nachkontrolliert wird!) Mit der Einführung von Überwachung und Kontrolle durch Belohnung und Strafe entsteht ein Teufelskreis: Kontrolle führt dazu, dass weniger exakt gearbeitet wird, was in mehr Kontrolle mündet, was zu schlechterer Arbeit führt und so weiter und so fort.

Mehr dazu findest Du übrigens auch im Themenbereich Gemeinschaft auf dieser Webseite.

Motivationsförderer Erläuterung von Sinn und Zweck

Bei der Top 10 %-Gruppe rangierte insbesondere das Erläutern von Sinn und Zweck einer Tätigkeit oder Aufgabe weit oben (Rang 3 bei insgesamt 17 Fragen). Offensichtlich sind Mitarbeiter motivierter, wenn ihnen klar ist, warum sie etwas so tun müssen (oder sollen), wie sie es tun. Dieser Aspekt kommt sicherlich dem von Dan Ariely genannten Sisyphos-Effekt sehr nahe: Wenn vor unseren Augen unsere Arbeitsergebnisse wieder zerstört werden, stellt sich uns die Frage nach dem Sinn und Zweck der Tätigkeit, was dazu führt, dass wir weniger Motivation zeigen, diese Tätigkeit auszuüben.

Fazit

Zusammenfassend lassen sich beide Studien also als Beleg für die These sehen, dass a) Gefühle ansteckend sind und dass b) innerhalb eines Unternehmens der Führungskraft die wichtigste Rolle bei der Schaffung eines positiven und motivierenden Arbeitsklimas zukommt.