Unser Gastautor Peter Bösenberg von BeratungTeam.de erklärt in diesem Artikel, was hinter den zwei unterschiedlichen Sichtweisen zum Thema Objectives and Key Results steckt, und welche Konsequenzen die jeweiligen Ansätze haben.

Zu Objectives lassen sich unterschiedliche Erklärungen finden. Je nachdem, wen man fragt, lesen sich diese Erklärungen anders. Dabei lassen sich zwei grundlegend unterschiedliche Sichtweisen auf OKR unterscheiden.

Objectives und Key Results zum Steuern und Steigern

Bei dieser Sichtweise wird OKR als Methode zur Steuerung von Teams und Abteilungen eingesetzt. Dazu werden die OKR zur Messung und Steigerung der Performance verwendet. Im Vordergrund steht die Erreichung ambitionierter Ziele und die beständige Verschiebung der Leistungsgrenzen.

Bei dieser Sichtweise auf OKR fokussiert sich das Unternehmen auf den Top-Down-Ansatz. Das bedeutet, dass strategische Ziele in Quartals-OKR heruntergebrochen werden. Anschließend werden diese Unternehmens-OKR von der obersten Führungskräfte-Ebene auf die Teams verteilt. Diese Führungskräfte legen dadurch die OKR ihrer Teams fest. Genauso verfahren die Teams, indem die Teamleiter die Objectives und Key Results ihrer Mitarbeiter festlegen. Mit diesem Vorgehen erhalten die Führungskräfte eine Methode, mit der sie die Fortschritte ihrer Mitarbeiter auf definierte Ziele hin jederzeit im Blick behalten können. Umgekehrt wissen die Mitarbeiter auf diese Weise genau, woran sie gemessen werden und welche Ergebnisse ihrer Führungskraft im laufenden Quartal wichtig sind.

Erwartungen an Leistungssteigerungen einzelner Mitarbeiter und Teams werden von Quartal zu Quartal in den OKR formuliert und sind somit transparent.

Objectives und Key Results zum Lernen und Entwickeln

In dieser Sichtweise werden OKR dazu verwendet, in jeder Iteration zu lernen. Im Fokus steht die Weiterentwicklung einzelner Personen, von Teams und vom Unternehmen. Es bleibt in der Verantwortung des Teams, aus der vergangenen Iteration möglichst viel für die Zukunft zu lernen. Ob das Team in einem Objective 10 % oder 90 % erreicht, hat zunächst nur Aussagekraft darüber, wie gut das Team seine Leistungsfähigkeit einschätzen konnte.

Die wichtigen Fragen, die bei der Lern-Sicht in der Retrospektive gefragt werden, sind: Was hat zu den Erfolgen und Misserfolgen geführt? Aus diesen Antworten werden anschließend Rückschlüsse gezogen. Welche Aktionen liefen nicht gut, warum war das so und was bedeutet das für die Zukunft – aber auch welche Aktionen verliefen ausgesprochen gut, welche Gründe standen dahinter und wie kann dieses Wissen für die Zukunft genutzt werden.

Unabhängig davon wie gut das Team seine OKR erreicht, ist nur das Team selbst für das Aufstellen, Auswerten und Bewerten seiner Objectives und Key Results verantwortlich. Kein Vorgesetzter gibt dem Team OKR vor und der Erreichungsgrad wird von höheren Stellen ebenfalls nicht beurteilt.

Die zentrale Maßeinheit ist der Lerneffekt, den jede(r) Mitarbeiter(in) in jeder OKR-Iteration erzielt. Experimentierfreude steht im Vordergrund. Persönliche Ziele werden so aufgestellt, dass sie bestmöglich das Teamziel voranbringen. Dabei bedeutet bestmöglich, dass der einzelne Mensch selbst nach seinen ganz eigenen Kompetenzen selbstständig den Weg wählt, wie er/sie den größten Beitrag zu den Teamzielen erreichen kann. Stellen wir uns folgendes OKR eines Entwicklung-Teams vor:

Objective

  • Wir setzen neue Maßstäbe in der Code-Qualität, um unsere Kunden glücklich zu machen.

Key Results

  • Kundenzufriedenheit ist von 3,2 auf 4,6 gestiegen.

  • Testabdeckung ist von 60 % auf 85 % gestiegen.

  • Anzahl gemeldeter Bugs ist von 22 auf 8 pro Monat gesunken.

Für Christina aus dem Entwicklungs-Team gibt es keine Vorgaben, wie sie ihre persönlichen Ziele zu gestalten hat. Es gibt nur die eine Maßgabe: Ihre Fähigkeiten dafür einsetzen, dass die Teamziele so gut wie möglich erreicht werden. Das macht sie, indem sie mit ihren eigenen Stärken ihr OKR aufstellt:

Objective

  • Das Shopping-Modul erfüllt unsere Qualitäts-Kriterien.

Key Results

  • Testabdeckung im Shopping-Modul ist von 30 auf 100 % gestiegen.

  • Checkstyle-Meldungen im Shopping-Modul sind von 340 auf 0 gesunken.

  • Findbugs-Meldungen im Shopping-Modul sind von 85 auf 40 gesunken.

Christina bestimmt selbst, wie hoch oder niedrig sie sich die Ziele setzt. So kann sie in dem für sie perfekten Korridor aus Anspruch und Leistung bleiben und erhöht somit ihre persönliche Chance, in den Flow zu kommen. Nach drei Monaten wird sie daraus gelernt haben, was sie sich tatsächlich zutrauen kann und wird viel Übung im Bereich qualitativer Software erlangt haben.

Gemeinsamkeiten und Unterschiede

Bei beiden Sichtweisen werden OKR gleich verwendet. In beiden Varianten werden ambitionierte Ziele gesetzt, verfolgt und nach besten Möglichkeiten umgesetzt. In beiden Varianten wird sich die Leistungsfähigkeit verbessern, in beiden Varianten werden die Mitarbeiter aus den Ergebnissen lernen.

Jedoch werden Objectives und Key Results aus unterschiedlichen Gründen eingesetzt. Werden OKR zum Steuern eingesetzt, ist das ein erster Schritt Weg vom Micromanagement hin zu einer selbstbestimmteren Arbeitsweise. In dieser können die Mitarbeiter die Wege, wie sie die Ziele erreichen, selbstständig auswählen und gehen. Dies kann jedoch nur ein erster Schritt sein. Erst wenn Objectives und Key Results zum Lernen und Entwickeln eingesetzt werden, können Mitarbeiter das ganze Spektrum ihrer Fähigkeiten für die gemeinsamen Ziele einsetzen. Denn erst wenn jedes Team und jede(r) Mitarbeiter(in) die eigenen Ziele eigenverantwortlich aufstellt, können die Expertisen von allen bestmöglich in das Unternehmen einfließen.