Das Ende der SMART-Ziele

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Das Ende der SMART-Ziele

Sicherlich habe ich mit der Überschrift für diesen Artikel ein „klein wenig“ übertrieben. Ich gestehe auch gerne, dass gut formulierte SMART-Ziele immer noch besser sind als Ziele, die „mal eben so zwischendurch“ vereinbart werden und überhaupt keinen Kriterien entsprechen.(1) Warum ich SMART-Ziele für keine vielversprechende Kurzformel (mehr) halte, basiert auf zweierlei Gründen:

Zum Einen ist die SMART-Definition sehr kopflastig und geht insgesamt sehr wenig auf den emotionalen Bezugsrahmen oder den individuellen Blickwinkel desjenigen ein, für den das Ziel festgehalten wird, sodass dadurch wichtige Aspekte unbeachtet bleiben. Zum Anderen hat die SMART-Formel mittlerweile so viele Variationen und Anpassungen erfahren, dass man gar nicht mehr weiß, welche Bedeutung man denn nun nutzen soll. Ersetzt man die Bedeutung von bestimmten Buchstaben (ganz besonders S, A und R), so kann man zwar bestimmte Aspekte betonen, verliert dafür aber wieder andere wichtige Punkte, sodass man in eine Art Teufelskreis kommt. Vereinfacht gesprochen hat das SMART-Akronym einfach „zu wenige Buchstaben“, um alles berücksichtigen zu können. (Zumindest ist es mir nicht gelungen, eine für mich befriedigende Formel mit den existierenden Bedeutungen zu kreieren.)

Was mit SMART nicht stimmt

Zunächst die gute Nachricht: Die beiden Aspekte „messbar“ und „terminiert“ sind sinnvoll und bedürfen meines Erachtens keiner Anpassung. Aber schauen wir uns einmal die Bedeutung der Buchstaben S, A und R genauer an:

Spezifisch

Mit spezifisch ist gemeint, dass ein Ziel so eindeutig und klar formuliert sein soll wie möglich. Das ist grundsätzlich richtig. Allerdings gibt spezifisch gar nicht vor, ob das Ziel nun positiv oder negativ formuliert sein sollte. Demnach wäre eine Formulierung wie „Schau nicht auf den Boden!“ oder „Vermeide es, immer so oberschlau daherzureden“ bereits spezifisch, da ja genau klar ist, was man nicht mehr machen soll. Was konkret man hingegen tun soll, wird nicht deutlich. Es sei denn, man versteht unter spezifisch eine ausschließlich positive Definition des Ziels, welche die zu erfolgende Vorgehensweise genau festlegt.

Akzeptiert

Mithin der Aspekt, der mir die größten Bauchschmerzen bereitet. Man kann vieles akzeptieren und sich mit etwas einverstanden erklären. Leider kann man – meiner Meinung nach – auch Dinge akzeptieren, die man nicht gut findet oder die man (hätte man eine andere Wahl) ablehnen würde. Ich selbst etwa akzeptiere zwar, dass wir von Frau Merkel regiert werden, aber das heißt nicht, dass ich Frau Merkel als Kanzlerin „gut finde“ oder gerne von ihr regiert werde. Zwar hatte ich die (Bundestags-)Wahl, aber alle anderen Bundesbürger haben eben auch eine Wahl und wir akzeptieren diesen Prozess der Bundestagswahl und halten uns alle an das Ergebnis. Das heißt aber nicht, dass wir mit dem Ergebnis glücklich sind. Ich kann also durchaus mit einem (sinnvollen) Verfahren einverstanden sein, aber trotzdem das Ergebnis dieses Verfahrens nicht gut finden.

Gleichermaßen mag ein Fußballspieler nach einem Angriff auf einen Gegenspieler die Foul-Entscheidung des Schiedsrichters akzeptieren (denn dieser ist in diesem Spiel die letzte Instanz), aber wie man oft genug bei Fernsehübertragungen in den Gesichtern solcher Spieler ablesen kann, sind diese mitunter nicht immer gleicher Meinung über diese Entscheidung. Allerdings bleibt ihnen innerhalb des Spiels gar keine andere Wahl, als die Entscheidung zu akzeptieren. Wer Fußballspieler ist, akzeptiert, dass es einen Schiedsrichter gibt, der die letzte Entscheidungsgewalt über Foulspiele hat, aber das heißt nicht, dass er immer mit den jeweiligen Entscheidungen einverstanden ist.

Was ich damit ausdrücken will, ist: Der Aspekt „akzeptiert“ für den Kontext „Zielvereinbarung bei Mitarbeitergesprächen“ hat zwar im Grunde die richtige Absicht, beachtet aber zu wenig das real existierende Machtgefälle zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Auch ein Teamleiter kann Ziele festlegen, die der Mitarbeiter akzeptiert, hinter denen er selbst aber gar nicht steht und nur einverstanden ist, weil er (vielleicht) gar keine andere Wahl hat. Natürlich: gemeint ist, dass der Mitarbeiter mit den Ansichten seines Vorgesetzten konform geht und das Ziel selbst auch so festlegen würde. Aber leider steht es (meiner Meinung nach) nicht in der SMART-Formel.

Realistisch

Der dritte Aspekt versucht zu definieren, dass keine Ziele festgehalten werden, die zu hoch oder zu niedrig angesetzt sind. Bei Letzterem scheitert der Begriff „realistisch“ jedoch, da es auch realistisch ist, dass ich morgens ohne größere Schwierigkeiten aus dem Bett komme (mal mehr und mal weniger…). Der Begriff „realistisch“ begrenzt die Anforderung also nur in eine Richtung: nach oben, aber nicht nach unten. Auch hier mag man einwenden: „Ja, das ist aber doch nicht gemeint!“ und dem stimme ich sogar zu. Nur soll ja SMART eine Zielvereinbarung definieren und in dem Fall ist die Definition unvollständig beziehungsweise unzureichend.

Alternativen

Nun könnte man versuchen, eine herausfordernde und motivierende Zieldefinition dadurch festzuhalten (oder zu skizzieren), indem man „akzeptiert“ durch „anspruchsvoll“ ersetzt, aber in dem Fall ersetzt man den Aspekt, dass der Mitarbeiter über sein Ziel mitentscheiden soll. Nun könnte ein Vorgesetzter (wenn er möchte) das Ziel auch vollkommen alleine festlegen, ohne dass der Mitarbeiter das Ziel annehmen oder akzeptieren muss. Wie man es auch dreht und wendet: Jeder Aspekt, den ich ersetze, um einen anderen Schwerpunkt zu setzen, geht auf Kosten eines Aspektes, den ich wieder verliere.

Motivationale & emotionale Aspekte

Die SMART-Definition ist kopflastig und beachtet die emotionale Ebene des Mitarbeiters nicht oder nur kaum.

  • Es fehlt ein Element, das eine positive Perspektive für denjenigen erzeugt, für den das Ziel vereinbart wird.

  • Es fehlt ein Element, das darauf abzielt, neue Perspektiven zu eröffnen, die ein Voranschreiten und eine Weiterentwicklung in eine bestimmte Richtung aufweisen.

  • Es fehlt ein Element, das motivierend wirkt, und zwar dadurch, dass die Aufgabe zwar grundsätzlich Aussicht auf Erfolg verspricht als auch eine Herausforderung ist.

  • Es fehlt ein Element, das gewährleistet, dass das vereinbarte Ziel im Einklang mit Werten, Vorstellungen und weiteren Zielen steht.

Resonante Ziele

Ich möchte hier ein neues Akronym zur Vereinbarung von Zielen vorschlagen (und diskutieren), das die oben genannten Punkte besser beachtet und so weniger Gefahr läuft, die emotionale Perspektive und Frage nach der Motivation aus dem Blick zu verlieren. Ziele sollten meiner Ansicht nach RESONANT sein:

  • Richtungsweisend sein
  • Erfolgsversprechend sein und durch
  • Selbstverpflichtung festgelegt werden
  • Objektiv überprüfbar sein
  • Niveau haben
  • Affinität mit Werten, Vorstellungen, Wünschen, dem Beziehungskontext und anderen Zielen haben
  • Neue Perspektiven eröffnen
  • Terminiert sein

Richtungsweisend

Ein Ziel soll eine (grundsätzliche) Richtung vorgeben, sozusagen einen (gewünschten) Endzustand (oder auch Vision) definieren. Damit wird sichergestellt, dass das Ziel stets positiv formuliert wird, indem es wie ein Wegweiser oder eine Landkarte funktioniert. Richtungsweisend ist es auch nur dann, wenn klar ist, wie das Ziel erreicht werden kann.

Erfolgsversprechend

Erfolgsversprechend sind die Ziele, für die es eine Chance gibt, verwirklicht zu werden. Allerdings muss das Erreichen des Zieles nicht zwangsläufig garantiert sein. Die Option, dass das Ziel aufgrund des Anforderungsgrades (eventuell) unerreichbar bleibt, ist somit weiterhin gegeben. Diese Möglichkeit ist durchaus gewünscht, denn sie mindert Befürchtungen, Ziele nicht zu erreichen, oder gar Versagensängste, da sie bewusst Spielraum für Fehler und Misserfolge lässt.

Selbstverpflichtung

Mit Selbstverpflichtung ist gemeint, dass nur derjenige, für den das Ziel gilt, sich auf das Ziel festlegt – und niemand anderes! Eine Führungskraft dient hier lediglich als Gesprächspartner auf Augenhöhe. Das Festhalten des Zieles erfolgt aber ausschließlich nach Maßgabe des Mitarbeiters. Das heißt nicht, dass etwa bestimmte betriebliche Aspekte in der Diskussion zur Zielfestlegung nicht in Betracht kommen sollen, sondern nur, dass dem Mitarbeiter auch ein Vetorecht zu jeder Zieldefinition zugestanden wird und er „Nein“ sagen kann, wenn Vorschläge des Vorgesetzten durch (dann zu diskutierende Gründe) für den Mitarbeiter nicht passen.(2) Selbstverpflichtung beinhaltet auch einen motivationalen Charakter, da wir Ziele nachgewiesenermaßen motivierter verfolgen, wenn wir sie uns selbst setzen.

Objektiv überprüfbar

Dieser Aspekt entspricht im Großen und Ganzen den SMART-Prinzipien „Spezifisch“ und „Messbar“ und ist natürlich manchmal schwer zu verwirklichen. Dennoch sollte Objektivierung durch präzise Formulierung des Ziels und Messbarkeit (meist durch Skalen oder Zahlen) zumindest angestrebt werden, um im Endergebnis (möglichst) genau zu wissen, ob das Ziel erreicht wurde (oder nicht). Eine gute Hilfe, um sich auf Lernziele statt Performance-Ziele zu konzentrieren sind sogenannte Key Learning Indicators of Progress (KLIPS).

Niveau

Das Ziel muss den Fähigkeiten des Mitarbeiters entsprechen und ein angemessenes Niveau besitzen. Die Aufgabe darf nicht zu leicht sein, aber auch nicht zu schwer, sondern sollte (ganz im Sinne des Flows-Konzeptes) immer ein klein wenig über den Möglichkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters liegen, sodass hierdurch auch ein motivationaler Ansporn erzielt wird.

Affinität

Mithin der wichtigste Aspekt in der Zielvereinbarung. Vereinbare nur Ziele, die sich mit relevanten Kontexten verknüpfen lassen! Gibt es noch andere Ziele, die vereinbart wurden, und die dem neuen Ziel widersprechen (könnten)? Ist das Ziel das, was Wünschen und Werten Deines Mitarbeiters entspricht? Oder gibt es hier „verdeckte Wünsche“, die dem Anstreben des Ziels widersprechen? Eine gute Beziehungsebene zwischen Mitarbeiter und Führungskraft ist hier natürlich Grundvoraussetzung.

Jetzt wirst Du vielleicht einwenden: Aber nun habe ich ja gar keine Möglichkeit mehr, dem Mitarbeiter ein Ziel vorzugeben, das er zwar nicht gut findet, das ich selbst aber aufgrund wirtschaftlicher Zwänge vorgeben muss. Etwa weil das Projekt, in dem Du arbeitest, zu hohe Vorgaben durch den Auftraggeber hat. Oder der Mitarbeiter hat eine ganz andere Vorstellung davon, welche Ziele er erreichen will, welche die Vorgaben des Projektes aber gar nicht beachten. Ja, das stimmt! Aber mal ehrlich: Wann hast Du das letzte Mal in einer ähnlichen Situation ein solches Ziel vereinbart, das dann tatsächlich vom Mitarbeiter angestrebt wurde? Diente das Festlegen eines solchen Zieles nicht eher der Beruhigung Deines eigenen Teamleiter-Gewissens? Nach dem Motto: „Ich hab’s ja mit ihm festgelegt, mir kann also keiner einen Vorwurf machen, wenn er sein Ziel nicht erreicht!“

Meiner Meinung nach sind solche Ziele nicht das Papier wert, auf das sie geschrieben wurden: Weil der Mitarbeiter Dein Ziel höchstens verfolgen wird, um potentielle Sanktionen (durch Dich) zu vermeiden. Motivierende Zielvereinbarung ist das jedenfalls nicht. Aber Du selbst bist aus dem Schneider, auch wenn das Ziel (höchstwahrscheinlich) nicht erreicht wird.

Achte auch darauf mit Deinen „eigenen Zielen“ nicht mit anderen Zielen, die der Mitarbeiter vereinbart hat, zu kollidieren. Wenn Du als Trainer die Gesprächsqualität eines Call Center Agents verbessern möchtest, ist es wenig hilfreich, wenn der Mitarbeiter gerade mit seinem Teamleiter vereinbart hat, eine sehr hohe Anzahl „geleisteter Gespräche pro Stunde“ zu erreichen. Beide Ziele müssen in Einklang gebracht werden. Du kannst Dein eigenes Ziel anpassen oder mit dem Teamleiter sprechen, sodass dieser sein Ziel ändert, oder Du findest gemeinsam mit Teamleiter und Mitarbeiter einen Konsens.

All das erfordert, dass Du Dich mit dem Mitarbeiter (und komplexen Beziehungen) auseinandersetzen musst. Und Dich mit seinen anderen Vorgesetzten und/oder Trainern abstimmen musst.

Neue Perspektiven eröffnen

Dient das Ziel dazu, neue Blickwinkel zu erzeugen? Bietet es dem Mitarbeiter die Möglichkeit, in seiner Karriere voranzukommen oder seine Tätigkeit zu erweitern (Stichwort Job Enlargement und Job Enrichment) oder werden hier nur altbekannte Kennzahlen gebetsmühlenartig wiederholt, die der Mitarbeiter zwar erbringen muss, aber die ihn auf der anderen Seite so gut vorankommen lassen wie den Hamster in seinem Rad? Auch diesem Aspekt solltest Du beim Formulieren von Zielen besondere Aufmerksamkeit widmen, denn er stellt sicher, dass Du Lernziele statt Leistungsziele festhältst. Das ist besonders wichtig, wenn Du vermeiden möchtest, bei Deinem Feedbacknehmer ein statisches Selbstbild zu erzeugen und stattdessen ein dynamisches Selbstbild zu festigen. Mehr zum Thema Growth Mindest findest Du auf meiner Seite zum Thema Gemeinschaft.

Terminiert

Ich denke, dieser Punkt bedarf keiner großen Diskussion, da er auch schon (richtigerweise) durch SMART-Ziele definiert ist. Für jedes Ziel muss klar sein, wann es erreicht sein soll, da durch einen nicht festgelegten Zeitrahmen Ziele auch gerne auf die lange Bank geschoben werden (könnten).

Fazit

Durch die RESONANT-Formel liegt der Fokus in der Zielvereinbarung auf perspektivischen (visionären), selbst vereinbarten (intrinsisch motivierten), weiterentwickelnden (coachenden), mitarbeiterorientierten (beziehungsorientierten) und gleichberechtigt festgelegten (demokratischen) Aspekten und Grundprinzipien, die emotionale Führungsprinzipien widerspiegeln und meines Erachtens nach hilfreich sind, eine hohe Motivation seitens des Mitarbeiters erzeugen, das vereinbarte Ziel auch zu erreichen. Du wirst sicherlich nicht für jedes Ziel alle Aspekte beachten können, aber Du steckst so den Rahmen ab und gewöhnst Dir an, Deine vereinbarten Ziele aus vielen verschiedenen Perspektiven zu betrachten.

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Anmerkungen   [ + ]

1.Wenn Du die SMART-Formel noch nicht kennst, solltest Du eventuell zuerst den dazugehörigen Wikipedia-Artikel lesen: https://de.wikipedia.org/wiki/SMART_(Projektmanagement)
2.Ein wichtiger Faktor hierbei ist der Aspekt „Affinität“, den ich weiter unten erläutere.
Von |2018-09-11T10:28:02+00:008. August 2015|Kategorien: Führung, Methodik, Modelle, Motivation, Personalentwicklung|Schlagworte: , |3 Kommentare

Über den Autoren:

Ich glaube an eine Arbeitswelt, in der Menschen darauf brennen, am Montag endlich wieder zur Arbeit gehen zu dürfen. Deshalb helfe ich Menschen, Unternehmen und Organisationen, Arbeitsumgebungen so zu gestalten, dass sich Motivation und Engagement entfalten können.

3 Kommentare

  1. […] als das simple Aufschreiben einiger (smarter) Ziele. Vielmehr geht es darum, Ziele zu setzen, die Resonanz in der Führungskraft erzeugen. Nur Ziele, die eine Affinität zu Werten, Wünschen und […]

  2. […] schließlich schon die Zielsetzungstheorie von Locke und Latham. Dann machen wir noch alles schön SMART und fertig sind die motivierenden Ziele. […]

  3. […] besseren Bewertbarkeit der Ziele stieß ich auf einen Artikel von Lars Richter, der das Akronym RESONANT Ziele […]

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