Das Thema Feedback ist ein Dauerbrenner im Bereich Training und Coaching. Es gibt eine unüberschaubare Anzahl von Ratgebern (und Schulungen) dazu, wie man am besten Feedback gibt. Diese Regeln sind richtig und wichtig, aber je genauer man hinschaut, desto mehr fällt ins Auge, dass es im Grunde recht wenige Gedanken darüber gibt, wie man Feedback nimmt.

Das verwundert umso mehr, je klarer man erkennt, dass es der Feedbacknehmer ist, der entscheidet, ob und wie er das Feedback annehmen möchte und ob beziehungsweise wie er es umsetzen möchte. Dieses Missstandes haben sich Douglas Stone und Sheila Heen in ihrem Buch Thanks for the Feedback angenommen. Sie werfen ein interessantes und spannendes Licht auf den inneren Dialog, der in uns abläuft, wenn wir Feedback erhalten – und geben eine Menge hilfreicher Tipps, wie wir uns selbst positiver auf den Feedbackprozess einlassen können. Kritik- und Dialogfähigkeit ist eine von verschiedenen Voraussetzungen, die gutes Teamwork ermöglichen.

Feedback Trigger

Nach Stone und Heen gibt es drei verschiedene Auslöser, die dafür sorgen, dass wir als Feedbacknehmer eine Tendenz dazu haben, Feedback von anderen nicht anzunehmen und uns dabei unwohl zu fühlen (oder sogar das Gefühl haben, ungerecht behandelt zu werden).

  1. Truth-Trigger (Wahrheitsgehalt des Feedbacks)
  2. Relationship-Trigger (Beziehung zum Feedback-Geber)
  3. Identity-Trigger (Meine eigene Person)

1. Truth Triggers

Es gibt Fälle, in denen uns Feedback unangemessen vorkommt, weil wir beispielsweise eine Wertschätzung erhalten („Toll machst Du das!“), aber wir uns eigentlich verbessern möchten und im Grunde ein Coaching erwarten („Du könntest noch besser sein, wenn …“). Oder wir möchten eine Bewertung („Du hast 99 % Deiner Aufgaben perfekt erledigt“), erhalten aber ein Coaching („Diese Aufgabe ist nicht richtig gelöst worden. Hier hättest Du es anders machen sollen, dann wäre sie gelungen“).

Immer dann, wenn erwartetes und gegebenes Feedback nicht übereinstimmen, kann dies einen Konflikt auslösen: die eigentlich intendierte Nachricht kommt nicht richtig beim Empfänger an. Es kann auch geschehen, dass wir ein gegebenes Feedback für eine Bewertung halten, es aber tatsächlich als Wertschätzung gemeint war. Auch dann entsteht ein Konflikt.

Tipps:

Es empfiehlt sich, sowohl als Feedbackgeber als auch als Feedbacknehmer stets genau zu wissen, worüber man gerade redet. Es ergibt durchaus Sinn, konkret und explizit danach zu fragen, wie eine Rückmeldung gemeint war. Teile Deinem Feedbackgeber mit, welche Art der Rückmeldung Du Dir wünscht! Wenn Du eine Bewertung brauchst, weil Du wissen möchtest, wo Du stehst, dann ist es zweckmäßig, dies mitzuteilen. Rede auch darüber, wie Du ein erhaltenes Feedback verstehst. Nur so kannst Du vermeiden, dass die drei Feedbackformen zu sehr miteinander vermischt werden. Und wenn Du selbst Feedback gibst, mach Dir klar, was Du genau erreichen möchtest. Nur dann kannst Du auch die Frage beantworten, ob Deine Formulierungen und Äußerungen ihren Zweck erfüllen.

Häufig sind wir stark darauf fixiert, zu entdecken, was an einem erhaltenen Feedback falsch ist. Das ist wenig hilfreich, weil es Lernen und Veränderung verhindert. Außerdem ist das Begriffspaar wahr/falsch ohnehin wenig sinnvoll, wie der Konstruktivismus detailliert erklärt.

In der Regel ist es so, dass wir – wenn wir anderen etwas mitteilen – aus unseren Wahrnehmungen direkt eine Interpretation ableiten, die wir dann durch ein Etikett ausdrücken („Du bist schroff zu unserem Sohn!“). Wir haben also die Tendenz, beim Geben von Feedback weder unsere Wahrnehmungen mitzuteilen noch uns darüber bewusst zu sein, dass unsere eigene Wahrheit nur eine von vielen möglichen Interpretationen dieser Wahrnehmungen ist. Zum Einen können also unterschiedliche Ansichten entstehen, weil zwei Gesprächspartner unterschiedliche Wahrnehmungen ein und der gleichen Situation haben. Zum Anderen muss die Interpretation selbst bei gleichen Informationen nicht identisch sein.

Tipps:

Achte deshalb auf Etiketten, wenn Du Feedback erhälst („Du ziehst keine Grenzen.“), und frag Deinen Feedbackgeber, aufgrund welcher Wahrnehmungen und Informationen sie zu ihrer Interpretation kommt („Was genau meinst Du damit?“). Sprich über Unterschiede in diesen Wahrnehmungen und Informationen und den daraus folgenden Interpretationen. Halte auch fest, welche Gemeinsamkeiten Ihr entdecken könnt und in welchen Bereichen Ihr Euch einig seid. Frag Dich stets: wenn ich das Feedback annehmen würde, was müsste ich dann konkret tun?

Etiketten bewirken außerdem, dass wir uns als statisch und unveränderlich erleben. Entweder wir sind schlau oder wir sind es nicht. Diese Erleben nennt die Psychologin Carol Dweck das Fixes Mindset. Besser ist es jedoch, sich auf Lernen und Veränderung zu konzentrieren und ein sogenanntes Growth Mindset zu entwickeln. Mehr zum Thema Growth Mindest findest Du auf meiner Themenseite Gemeinschaft – Growth Mindset.

Wir selbst nehmen uns anders wahr als unsere Gesprächspartner und Arbeitskollegen. Zwangsläufig können wir in Gesprächen unsere eigene Mimik nicht sehen: wir wissen nicht, wie wir aussehen, wenn wir verärgert sind. Auch für feine Details unserer eigenen Stimme sind wir blind, wie Du in diesem Artikel genauer nachlesen kannst. Auf der anderen Seite können wir die kleinste Regung im Gesicht unseres Gegenübers registrieren und sind Experten in der Deutung von Emotionen.

Während wir selbst unser Verhalten allerdings eher aus der Situation heraus erklären („Das hätte doch jeder so gemacht!“ oder „Was sollte ich anderes tun?“), wenn wir Handelnde sind, tendieren wir als Beobachter eher dazu, Verhalten anderer aufgrund von Charaktereigenschaften zu erklären („Typisch Herr Schulze! So gierig wie der ist…“).(1) Hinzu kommt, dass wir als Handelnde unser Tun eher aus der Intentionsperspektive heraus betrachten, während andere unser Verhalten eher aus der Wirkungsperspektive heraus deuten und erklären.

Tipps:

Versuche (wann immer möglich) eine Außenperspektive zu Deinem Tun zu erzeugen: Mach Ton- oder Videoaufnahmen von Dir selbst, um Deine Persönlichkeit als Beobachter wahrnehmen zu können. Frag explizit nach ehrlichem Feedback seitens Deiner Mitmenschen.

2. Relationship Triggers

In vielen Feedbacksituationen beginnen wir aufgrund unserer Meinung über den anderen ein neues, zweites Thema – ohne es zu merken! „Warum schenkst Du mir Rosen?! Du weißt doch, dass ich Rosen hasse!“ – „Trotzdem ist es ein Geschenk und Du solltest dankbar sein!“ Thema 1: „Du hörst mir nicht zu!“, Thema 2: „Du bist undankbar!“

Die Auslöser hierfür sind sehr unterschiedlich, lassen sich jedoch grob in zwei Kategorien einteilen:

  1. Was wir über den Feedbackgeber denken und
  2. Wie wir uns von ihm behandelt fühlen.

Manchmal sprechen wir unseren Gesprächspartnern die Fähigkeit ab, Feedback richtig zu geben, etwa weil die Situation falsch gewählt war („Das sagst Du mir erst jetzt!?“) oder wir denken, sie hätten noch nicht genügend Erfahrung, um zu dem Thema etwas sagen zu können („Mit 23 hab ich auch noch so gedacht!“). In anderen Situationen wiederum fehlt uns die Wertschätzung unseres Gegenübers („Wie redest Du denn mit mir?!“) oder sie überschreiten Grenzen unserer Autonomie, die zuvor unsichtbar waren: „Wem ich wann und wie eine E-Mail schreibe, ist doch verdammt noch einmal meine Sache! Was mischt Du Dich da ein?!“(2) Drittens kann es auch sein, dass wir uns vom Feedbackgeber nicht akzeptiert fühlen. („Immer kritisierst Du nur an mir herum! Du liebst mich nicht!“)

Tipps:

Das Was vom Wem zu trennen ist die erste Regel des so genannten Harvard-Konzeptes. Damit uns das gelingt, müssen wir zunächst einmal bemerken, dass wir in einem Gespräch beide Ebenen miteinander vermischen. Behandle und besprich beide Themen, aber tue es nicht gleichzeitig, sondern nacheinander. Mach Dein Gegenüber darauf aufmerksam, wenn plötzlich über zwei Themen gesprochen wird, denn dies ist ein untrügliches Indiz dafür, dass ein Beziehungstrigger vorliegt.

„Schulze, Sie haben Ihre Zahlen nicht erreicht!“ – „Das sagen Sie mir erst jetzt?! Ich hab ab morgen Urlaub…“

Thema 1: Ihre Verkaufszahlen – Thema 2: Angemessener Zeitpunkt für Feedback – Beziehungsauslöser: Feedback-Skill nicht/kaum vorhanden.

„Mama, warum darf ich nicht länger rausgehen? Du vertraust mir nicht!“ – „Du solltest dankbar sein, dass Du eine Mutter hast, die sich Sorgen macht um Dich!“

Thema 1: Meine Mutter vertraut mir nicht – Thema 2: Meine Tochter ist undankbar – Beziehungsauslöser: Tochter zeigt keine Wertschätzung.

Sprich mit Fremden und Menschen, die Dir ganz besonders kritisch gegenüberstehen. Ihr Feedback ist meist unverblümter und direkter, aber häufig auch näher an der Wahrheit als das Feedback von Menschen, die Dir nahe stehen und zu denen Du eine gute Beziehung hast.

Ein Konflikt bei einem Feedbackgespräch lässt sich immer aus mehreren Perspektiven betrachten und begreifen. Häufig tendieren wir dazu, lediglich präzise zu erfassen, was der jeweils andere zum Konflikt beigetragen hat: Ich sehe das, was Du tust, und Du siehst das, was ich tue. Und dieser Blickwinkel wird dann auch noch mit Interpretationen vermischt (siehe oben).

Mit einer systemischen Sichtweise erweitern wir diese Perspektive und übernehmen so Verantwortung für den Teil, den wir selbst zu einem Konflikt beitragen. Insbesondere lassen sich so Muster erkennen. Nämlich dann, wenn uns bewusst wird, dass wir einen speziellen Konflikt nicht nur mit einer einzigen Person, sondern mit vielen anderen Personen immer wieder haben. Dies ist ein untrügliches Zeichen dafür, dass es eine unserer Eigenheiten ist, die zu diesem Konflikt führen.

Tipps:

Tritt in konfliktträchtigen Situationen Schritt für Schritt zurück und betrachte sie aus einem anderen Blickwinkel:

Schritt 1: Konzentriere Dich auf die Wechselwirkung mit Deinem Gesprächspartner. Was tut jeder als „Gegenreaktion“ auf das Verhalten des jeweils anderen? Inwiefern spiegelt dieser Teufelskreis die Perspektive und Wahrnehmung des jeweils anderen wieder?

Schritt 2: In welchen Rollen stecken beide Gesprächspartner? Gibt es unklar definierte Rollen und somit eventuelle Überschneidungen in Verantwortlichkeiten? Auch ganz besonders klar definierte Rollen können zur Verschärfung von Konflikten führen, wenn eben genau diese Rollen miteinander in Konflikt stehen. Trenne Gesprächsthema, Person und Rolle!

Schritt 3: Welche anderen Aspekte des Kontextes spielen eine Rolle? Gibt es räumliche Enge? Andere Personen, die Konflikte austragen und denen Du Dich nicht entziehen kannst?

Frage Dich: Was trage ich innerhalb dieses komplexen Systems dazu bei, dass dieser Konflikt entsteht und was könnte ich selbst anders machen, damit er sich entschärft? Du könntest etwa sagen: „Ja, ich weiß, dass ich ungeduldig bin! Ich möchte das gerne ändern. Du würdest mir helfen, wenn…“ Hierdurch nimmst Du Deinen Gesprächspartner zwar in die Pflicht, zugleich signalisierst Du aber auch selbst Veränderungsbereitschaft. Selbstverständlich bedeutet ein systemischer Blickwinkel nicht, dass es nicht auch Situationen geben kann, in denen tatsächlich „eine einzige Person“ für einen Konflikt verantwortlich ist. Aber man öffnet zumindest die Perspektive und denkt bestimmte Möglichkeiten (ohne Vorurteile) durch.

3. Identity Triggers

Schon Paul Watzlawick stellte in seinen Axiomen zur Kommunikation fest: „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, derart, dass letzterer den ersteren bestimmt und daher eine Metakommunikation ist.“ Wie wir uns fühlen, hat Einfluss auf unser Denken. Aber unser Denken hat auch Einfluss auf unser Fühlen (emotionale Selbstkontrolle). Der Einfachheit halber lässt sich festhalten, dass unsere emotionale Reaktion auf Feedback in drei Aspekten widergespiegelt werden kann: erstens die Baseline, zweitens Swing und drittens Sustain/Recovery.

Jeder Mensch hat ein anderes Naturell, eine andere Verdrahtung seiner Neuronen und damit auch eine andere emotionale Grundstimmung (Baseline). Zwillingsstudien haben sogar ergeben, dass ungefähr die Hälfte unserer emotionalen Grundstimmung durch Vererbung bestimmt ist.

Baseline, Swing, Sustain und Recovery
Menschen unterscheiden sich allerdings auch hinsichtlich der Stärke der erlebten Emotion (Swing). Manch einer erlebt ein positives Feedback deutlich intensiver als andere Menschen. Wieder andere werden durch negative Nachrichten komplett aus der Bahn geworfen, während ihre Mitmenschen dies eher als übersteigerte Stressreaktion deuten würden.

Drittens ist auch die Dauer der erlebten Emotion bei jedem Menschen anders. Die Länge von positiven Gefühlen (Sustain) ist bei jedem anders. Auch die Zeit, die wir brauchen, um uns von schlechten Emotionen zu erholen (Recovery), ist von Mensch zu Mensch unterschiedlich.

Wenn man so möchte, sind Emotionen also der Soundtrack, den wir unter eine Szene unseres Lebens legen: Je nachdem, welche Musik bei uns gerade (im Hintergrund) läuft, wirkt Feedback anders auf uns. Und genau so, wie wir in einen Film abtauchen und uns des Soundtracks nicht zwangsläufig bewusst sind, vergessen wir, wie stark Emotionen unsere Wahrnehmung einer Situation beeinflussen.

For privacy reasons YouTube needs your permission to be loaded. For more details, please see our Datenschutzerklärung.
Akzeptieren

Tipps:

  1. Sei vorbereitet und wachsam! Wie Du weiter oben bereits lesen konntest, solltest Du Deine eigenen Reaktionsmuster kennen. Das geht besonders gut, wenn Du andere fragst, wie Du Dich in Feedbacksituationen verhältst. Mach Dir klar, welche Auslöser es gibt, die Deine Reaktionen hervorrufen. Beispielsweise könntest Du Dir das Schlimmste vorstellen, das Dir (auf der Arbeit) passieren kann und Deine emotionale Reaktion auf diese Art bereits einmal durchspielen.
  2. Unterscheide zwischen Gefühl, Geschichte und Feedback. Frag Dich während eines Feedbacks oder auch danach, wie Du Dich fühlst. Versuche dieses Gefühl so genau wie möglich zu erfassen und zu beschreiben. Welche Auswirkungen hat das auf Deine Wahrnehmung und welche Geschichte erzeugt dieses Gefühl in Dir? Wie erzählst Du Dir die realen Ereignisse in Deinem Kopf weiter? Mach Dir noch einmal klar, was genau das Feedback war. Was wurde gesagt? Welche Dinge hast Du in Deiner Geschichte hinzuerfunden und welche waren tatsächlich da?
  3. Kontrolliere die Geschichte. Mach Dir klar, ob Du die realen Ereignisse verallgemeinerst hinsichtlich Zeit (aus jetzt wird immer), Ereignis (nur weil Du nicht gut Schach spielst, heißt das nicht, dass Du ein Versager bist und nichts kannst.) oder Personen (Nur weil Petra Dich nicht leiden kann, heißt das nicht, dass Dich alle hassen). Mach Dir eine Tabelle, in der Du aufschreibst: „Worüber war das Feedback?“ und „Worüber war das Feedback nicht?“
  4. Verändere Deinen Blickwinkel. Stell Dir vor, das, was Dir gesagt wurde, würde jemand anderem mitgeteilt – etwa Deiner Schwester oder Deinem besten Freund. Wie würdest Du die Situation dann beurteilen? Was würdest Du Deiner Schwester/Deinem besten Freund sagen?
  5. Mach Dir klar, dass Du nicht steuern kannst, wie andere über Dich denken. Andere sind ein Spiegel für uns und helfen uns, uns selbst wahrzunehmen, aber wir können nicht beeinflussen, wie sie über uns denken. Und tatsächlich denken sie weit weniger über uns nach, als wir das glauben. Dein Chef sitzt nach Feierabend wahrscheinlich viel eher auf seiner Couch und sieht fern statt über Dein letztes Zahlenfeedback nachzudenken.

Soviel zu den Dingen, die Du als Feedbacknehmer tun kannst, um es besser zu verstehen, auszuwerten und um zu überlegen, was davon Du umsetzen und verändern möchtest. Denn nach wie vor gilt im Feedback der wichtigste Grundsatz:

Feedback ist freiwillig! Es gehört Dir und was Du damit tust, ist Dir vollkommen selbst überlassen.

Ich will anders arbeiten!

Wir öffnen Räume und helfen Euch, diese Freiräume zu erobern!

Kontaktier uns, wenn Du unsere Unterstützung bei der Weiterentwicklung Deines Teams, Deiner Abteilung oder Deines Unternehmens brauchst. Wir helfen Euch dabei, Eure Organisation zu einem wandlungsfähigen Organismus zu entwickeln.
Ich will anders arbeiten!

Anmerkungen   [ + ]

1.Psychologen nennen das auch den Akteurs-Beobachter-Unterschied.
2.Faktisch werden diese Grenzen immer erst dann sichtbar, wenn sie von anderen verletzt werden.