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In diesem Artikel lernst Du die Blue-Ocean-Strategie kennen, die von Renée Mauborgne und W. Chang Kim entwickelt wurde. Ihr 2004 erschienenes Buch ist mittlerweile ein weltweiter Beststeller der Businessliteratur. Die Blue-Ocean-Strategie rühmt sich, konkrete Werkzeuge und Schritte liefern zu können, die es jeder Organisation ermöglichen, neue Märkte zu kreieren und Wettbewerb irrelevant zu machen. In diesem ersten Artikel erfährst Du mehr über die Unterschiede zur Red-Ocean-Strategie, was der Value-Cost Trade-off ist und warum Value Innovation eine Grundvoraussetzung für eine echte Blue-Ocean-Strategie ist.

Beispiel für die Blue-Ocean-Strategie

Noch bis ungefähr zur Mitte der 90er Jahre war Nintendo der unangefochtene Marktführer der Videospiel-Branche. Lediglich das japanische Unternehmen SEGA konnte sich einen kleinen Marktanteil sichern. Ein Hauptgrund für diesen Erfolg war sicherlich der legendäre Game Boy, der mit dem bereits vorinstallieren Spiel Tetris verkauft wurde. Mit dem Erscheinen der Play Station und später auch der XBox wendete sich für Nintendo das Blatt. Der Konsolenhersteller verlor immer mehr Marktanteile an Sony und Microsoft: Die Konsolen von Nintendo waren den High-End-Produkten der Konkurrenz schlichtweg nicht gewachsen.

Nintendo Wii

Nintendo Wii als Beispiel für eine Blue Ocean Strategie

2006 kehrte Nintendo jedoch mit einem Paukenschlag auf die Bühne zurück, als das Unternehmen die Nintendo Wii veröffentlichte. Die Wii besaß einen Controller mit Bewegungssensoren und Vibrationsmotoren, was eine vollkommen neue Art von Videospielen ermöglichte: Die Steuerung erfolgte nun nicht mehr durch Knöpfe und einen Joystick, sondern durch echte Bewegung der Spieler.

Diese Art zu Spielen machte die Wii für Menschen attraktiv, die sich zuvor gar nicht mit Videospielen beschäftigt hatten. Menschen, für die Spielen eher etwas mit Bewegung zu tun hatte und zeitgleich weniger Wert auf eine hochwertige Grafik oder die Performance der Konsole insgesamt legten.

Neben dem vollkommen neuen, wettbewerbsfreien Markt, den Nintendo mit der Wii erzeugte, gelang es dem Unternehmen gleichzeitig, die Produktionskosten für die Wii so niedrig zu halten, dass es sogar mit dem Verkauf der Konsole Gewinn erzielen konnte.(1)

Mit der Wii hat Nintendo das erzeugt, was Kim und Mauborgne einen Blue Ocean nennen: Ein neuer Markt, in dem der bisherige Wettbewerb irrelevant wird.

Zwei Grundannahmen der Red-Ocean-Strategie

Die meisten Organisationen und Unternehmen entwickeln hingegen eine Strategie, die sich auf den Wettbewerb mit anderen Anbietern in einem existierenden Markt fokussiert. Je mehr Anbieter in einem Markt existieren, desto schwieriger wird es natürlich für jeden von ihnen. Dieser Wettbewerb führt zu dem, was René Mauborgne und W. Chang Kim als Red Ocean bezeichnen: Ein Haifischbecken, in dem alle Unternehmen auf der Jagd nach Kunden und Profit sind und sich gegenseitig bekämpfen, bis sich das Wasser blutrot färbt.

Value Innovation - Value-cost Trade-off Blue-Ocean-Strategie & Red-Ocean-Strategie

Im Gegensatz zur Blue-Ocean-Strategie unterliegen der Red-Ocean-Strategie zwei fundamentale Grundannahmen, die Mauborgne und Kim ablehnen.

  • Zum einen geht die Red-Ocean-Strategie davon aus, dass die existierenden Markt- und Industriegrenzen gegeben und unveränderbar sind.

  • Zum anderen gehen Unternehmen, die eine Red-Ocean-Strategie verfolgen, davon aus, dass die Schaffung von (Mehr-)Wert für einen Kunden stets mit höheren Kosten in Verbindung steht. (Qualität hat ihren Preis.) Diese Unternehmen gehen also einen Value-Cost Trade-off (Wert-Kosten-Kompromiss) ein.

Der Value-Cost Trade-off

Im Schaubild oben haben wir in rot einen (beliebigen) existierenden Markt eingezeichnet. Jedes Unternehmen, das in diesem Markt aktiv ist, versucht dabei, sich möglichst nah am Außenrand des Kreises zu bewegen. Es kann ihn jedoch niemals überschreiten, da es die Grenze seines aktuellen Marktes ist.

Beim Value-Cost Trade-off haben Unternehmen nur zwei Optionen:

  • Sie können ein möglichst hohen Mehrwert für ihre Kunden zu erzeugen, was jedoch mit steigenden Kosten einhergeht.

  • Sie können versuchen Kosten niedrig zu halten, was jedoch zu weniger wertvollen Produkten führt.

Eine Red-Ocean-Strategie ist nicht „falsch“

An dieser Stelle sei erwähnt, dass es nicht grundsätzlich falsch ist, eine Red-Ocean-Strategie zu verfolgen. Wie Du in unser Rubrik Business Model Patterns sehen kannst, existieren viele unterschiedliche Geschäftsmodelle, mit denen eine Organisation überaus erfolgreich sein kann. Die Blue-Ocean-Strategie ist insofern lediglich eine Alternative.

Value Innovation als Basis der Blue-Ocean-Strategie

Beide Grundannahmen der Red-Ocean-Strategie werden in der Blue-Ocean-Strategie hinterfragt. Existierende Märkte werden nicht als unveränderbar oder gottgegeben verstanden. Sondern als Konstrukte, die wir durch unser eigenes Handeln (und Denken) selbst geschaffen haben. Daher ist es auch jederzeit möglich, diese Grenzen zu hinterfragen, zu verändern und zu verschieben.

Um einen Blue Ocean zu erzeugen, ist es deshalb notwendig, den Value-Cost Trade-off zu durchbrechen. Solange eine Organisation lediglich mehr Wert für ihre Kunden generiert als ihre Wettbewerber (was dann auch mit höheren Produktionskosten verbunden ist), verbleibt sie im bereits existierenden Markt (Red Ocean). Der Blue Ocean entsteht nur dann, wenn es einem Unternehmen gelingt, gleichzeitig neuen Wert zu kreieren und seine Kosten zu senken. Kim und Mauborgne nennen dieses Prinzip auch Value Innovation. Das Ziel der Blue-Ocean-Strategie ist es nicht, „besser“ zu sein als Deine Wettbewerber, sondern sie irrelevant zu machen.

Wenn Du Dir noch einmal das obige Beispiel anschaust, wirst Du sehen, dass dem japanischen Konsolenhersteller Nintendo genau das gelungen ist. Mit der Wii war das Unternehmen in der Lage, sich durch Value Innovation vom Wettbewerb mit Sony und Microsoft freizuschwimmen und für den eigenen, neu kreierten Markt irrelevant zu machen. Gleichzeitig war das neue Customer Segment so beschaffen, dass die Produktionskosten radikal gesenkt werden konnten. Nintendo musste deshalb auch keinen Value-Cost Trade-off eingehen.

  • Jobs to Be Done ist im Übrigen eine sehr hilfreiche Methodik, um Dich weniger auf Deine eigene Branche und mehr auf die Bedarfe Deiner Kunden zu fokussieren.

Drei Wege der Blue-Ocean-Strategie

Um die Blue-Ocean-Strategie wirklich zu verstehen, ist es wichtig, dass Du sie nicht mit Joseph Schumpeters Konzept Creative Destruction gleichsetzt oder meinst, mit der Blue-Ocean-Strategie sei lediglich eine Form von disruptiver Innovation gemeint, die einen bereits existierenden Markt umkrempelt. Solange Du die Blue-Ocean-Strategie nur aus diesem Blickwinkel betrachtest, entgeht Dir das gesamte Bild.

Tatsächlich existieren drei verschiedene Wege, um einen Blue Ocean durch Value Innovation zu erzeugen.

Disruptive Creation

Diese sehr häufig technologiegetriebene Innovation führt dazu, dass ein existierender Markt einen umfassenden Wandel durchläuft und sich vollkommen verändert.

Durch die Veränderungen, die die Digitalisierung mit sich bringt, sind wir alle mit den Konsequenzen und Wirkungen eines solchen Marktwandels vertraut. Leicht zu erkennen sind diese Veränderungen beispielsweise in der Musikindustrie. Der bis zum Ende der 80er Jahre übliche Tonträger Langspielplatte wurde zunächst durch die Compact Disc ersetzt. Dann erfuhr diese eine Weiterentwicklung zur MP3, was Tauschportale wie beispielsweise Napster ermöglichte. Letztlich mündete all das in Streamingdienste wie Spotify oder Deezer.

Häufig sind neue Technologien den aktuellen Branchenlösungen noch unterlegen und werden von den Marktführern nicht beachtet. Diese Trägheit führt dann sehr oft dazu, dass Risiken und Veränderungen unterschätzt werden, weil die neue Lösung wie ein Trojanisches Pferd im Markt Fuß fasst.

  • Wie Du derartige Veränderungen innerhalb Deiner Branche antizipieren kannst, erfährst Du umfassend in unserer Rubrik zu Wardley Maps.

Mauborgne und Kim verweisen außerdem darauf, dass technologische Innovation alleine für eine Blue-Ocean-Strategie nicht ausreicht. Wirklich relevant ist die Schaffung eines neuen Wertes oder Nutzens, weshalb sie wie bereits erwähnt von Value Innovation sprechen.

Disruptive & nondisruptive Creation

Der zweite denkbare Weg für eine Blue-Ocean-Strategie besteht darin, neue Antworten auf ein bereits existierendes Branchenproblem zu finden. Dein neuer Markt entsteht dabei jedoch nur zu einem Teil aus Kunden Deines bereits existierenden Marktes (oder mehreren). Der Großteil Deines neuen Marktes besteht jedoch aus Neukunden, die zuvor noch gar nicht Teil Deiner Branche waren.

Das Entertainment-Konzept von Cirque Du Soleil kann man vereinfacht als eine Mischung aus Zirkus und Theater beschreiben. Und tatsächlich waren viele Zuschauer des Cirque du Soleils zuvor Zirkus-Besucher oder Menschen, die ins Theater gingen. Insofern veränderte und beeinflusste Cirque du Soleil beide Branchen durch sein neues Konzept. Gleichzeitig gewann Cirque du Soleil aber auch Menschen als Kunden, die weder Zirkus- noch Theater-Besucher waren.

Nondisruptive Creation

Der letzte Weg der Blue-Ocean-Strategie ist die Erschaffung eines neuen Marktes, der Deinen existierenden Markt vollkommen (oder zumindest größtenteils) unberührt lässt. Das entstehende Geschäftsmodell oder Deine neue Value Proposition löst also ein Problem oder eine Herausforderung, die zuvor noch gar nicht bekannt war oder durch Deine Branche ignoriert wurde. Auch bei diesem dritten Weg der Blue-Ocean-Strategie stehst Du nicht im Wettbewerb mit Lösungen Deines bereits existierenden Marktes.

Die 1983 gegründete Grameen Bank aus Bangladesch bietet einkommensschwachen Menschen, die von „normalen Banken“ niemals ein Darlehen erhalten würden, mit ihren Mikrokrediten einen Weg aus der Armut. Da diese Menschen im Markt anderer Banken gar nicht vorkommen, bleibt dieser vom Blue Ocean Modell der Grameen Bank vollkommen unberührt.(2)

Anmerkungen

Anmerkungen

1 Die Produktionskosten für die Play Station und XBox sind durch die darin steckende Technik derart hoch, dass diese Konsolen mit Verlust verkauft werden und der eigentliche Gewinn durch den Verkauf von Spielen erzielt wird.
2 Es gibt am Geschäftsmodell der Mikrokredite jedoch eine Reihe von Kritikpunkten, die wir an dieser Stelle nicht unerwähnt lassen möchten.